Un peu plus loin que LEAN, agile !

Le LEAN souffre d’un manque d’agilité dans sa structure, ainsi lorsque l'on souhaite personnaliser sa production, le temps nécessaire à la mise à disposition du nouveau produit peut être extrêmement long. L’Agile Manufacturing a pour objectif, en utilisant les outils du LEAN, de permettre la production de produits hautement personnalisés et ce, rapidement.

Qu’est-ce que l’Agile Manufacturing ?

Agile Manufacturing : position par rapport au LEAN

L’Agile Manufacturing est une méthodologie qui va plus loin que le LEAN. C’est une approche permettant de développer une stratégie de production permettant de répondre rapidement à un nouveau marché induit par une nouvelle demande client.

Les clefs de son succès

Mettre en place l’Agile Manufacturing permet :

• De répondre au désir instantané de nouveauté des clients. Lorsque un client désir quelque chose il le veut rapidement. Dans le cas d’une pharmacie d’officine c’est la proximité qui va dans ce sens, l’achat d’un médicament sur internet nécessite un temps de livraison alors que le besoin est immédiat ! (N’avez-vous jamais payé un supplément pour réduire un temps de livraison…)
• Les clients adorent le choix ! S’ils veulent un produit, ils veulent exactement celui qu’ils ont imaginé. Le générique ou le médicament équivalent ne le satisfera pas entièrement et vous risquez de perdre un patient.
• Les clients sont inconstants. Si vous produisez et stockez en grande quantité, vous ne pouvez pas être sûr que la demande sera suffisamment importante et durable dans le temps pour écouler votre stock. C’est l’exemple des produits impactés par de fortes campagnes promotionnelles par exemple. Une fois le spot terminé, ou remplacé par un produit équivalent, la rotation de votre produit n’est plus garantie !

L’Agile Manufacturing permet de répondre à ces situations. Il permet de fournir au client des produits personnalisés et/ou répondant exactement à la demande ne pouvant pas être mis à disposition par des distributeurs distants (plateforme de vente en ligne par exemple).

Les 4 fondamentaux de l’Agile Manufacturing

Les fondamentaux de la production agile

Il y a 4 éléments fondamentaux à prendre en considération :

• Gestion des stocks modulaire, la gestion des stocks doit permettre de rapidement faire face à une variation de la demande.
• Technologie d’information performante, votre technologie d’information doit vous permettre de rapidement identifier les produits qui sont demandés et ceux qui ne le sont plus (analyse promotionnelles, courbes des ventes, marketing interne…)
• Partenariats commerciaux, développer vos partenariats commerciaux court-terme afin d’améliorer vos temps de livraison vous permettant de proposer les produits demandés rapidement.
• Formation des employés, afin qu’ils adoptent une culture qui appuie les changements rapides et l’adaptation continue.

Quel lien avec le LEAN ?

Le LEAN a permis l’émergence du concept d’Agile Manufacturing par la réduction des stocks (MUDA), les changements rapides (SMED) et l’amélioration continue (PDCA) entre autre… L’Agile manufacturing utilise donc les outils de LEAN afin d’éliminer les gaspillages mais son objectif le dépasse. Il vise à répondre aux besoins du client dans un environnement où la demande fluctue et est soumise à des nombreux changements.

Takt Time : donnez du rythme à votre pharmacie d'officine !

Comme vu dans l'article de présentation du Takt Time, cet outil permet de manager les ressources (via le minimum staffing par exemple) et la séquence des tâches dans un système de production / service tiré par la demande du client / patient. Dans cet article nous allons développer un exemple d'application en officine : le Takt Time appliqué à la dispensation des ordonnances.

Première étape : analyse de la situation initiale

Ont été relevé des problématiques d'organisation et de service dans la pharmacie d'officine étudiée :

• Pendant les périodes de faibles affluences, ni les tâches à réaliser ni les rôles de chacun ne sont clairement définis ce qui amène à des pertes de temps (attente, déconcentration...)
• Pendant les périodes de fortes affluences il arrive que les patients attendent longtemps avant d'être servis et ce temps est fortement dépendant de la personne en charge du service

Deuxième étape : définir l'objectif à atteindre

En période de faible affluence, la pharmacie d'officine sert, en moyenne, 12 patients par heure. Le Takt Time cible est donc de 1 patient par 5 minutes.

Troisième étape : détailler le processus

Le processus étudié est donc : la dispensation d'une ordonnance. On va donc séquencer ce processus en différentes étapes qui pourront ensuite être attribuées à différents postes de travail. L'exemple ci-dessous n'est pas forcement représentatif de votre organisation, il est important de séquencer le fonctionnement de votre entreprise sur le terrain (gemba).

1. Accueil du patient : 30 secondes
Comprend le "Bonjour", la prise de nouvelles... Jusqu'à la récupération de la carte vitale

2. Accès au dossier du patient : 1 minute
Cette étape est variable en fonction de l’existence de la fiche patient dans le logiciel de gestion de l'officine

3. Lecture et vérification de l'ordonnance : 1 minute
Vérification que l'ordonnance est conforme, et première lecture rapide de la prescription pour détecter d'éventuelles erreurs

4. Préparation de l'ordonnance : 3 minutes
Préparation de l'ensemble des médicaments et vérification plus approfondie de l'ordonnance. Cette étape peut être optimisée par la mise en place d'un 5S ou d'une analyse par diagramme spaghettis...

5. Vérification de la préparation de l'ordonnance : 2 minutes
Dans le cadre de votre système de gestion de la qualité vous avez mis en place un double check de l'ordonnance par un pharmacien de l'officine.

6. Conseils associés à la dispensation : 3 minutes
Conseils de produits en supplément du traitement prescrit, et/ou parapharmaceutique.

7. Scan des médicaments : 1 minute
Temps variable en fonction des ordonnances (si vous êtes installés proche d'un médecin homéopathe vous avez le droit au coefficient multiplicateur 10 😅)

8. Facturation : 1 minute
Comprend la facturation, le "Au revoir et bonne journée".

Dans la pharmacie d'officine étudiée, ces 8 actions sont réalisées par la même personne ce qui fait un temps moyen de dispensation (temps de cycle d'une dispensation) par client de 12 minutes et 30 secondes.

Quatrième étape : équilibrer et répartir les postes

Toutes ces étapes et les temps associés ont été identifiés par le pharmacien comme indispensables à la qualité de la dispensation. Il ne sera donc pas question ici de diminuer le temps consacré à chacune. 

On peut maintenant associer les tâches pouvant être réalisées les unes à la suite des autres en séquence par un même employé, les répartir et équilibrer chaque poste.

Ma première colonne étant la plus grande, c'est elle qui va donner le rythme (Takt) au temps associé à chaque dispensation. Ici elle vaut 4,5 minutes soit 30 secondes de moins que le Takt Time défini ! Ce qui signifie que je peux servir un patient toutes les 4 minutes et 30 secondes en moyenne.

Cinquième étape : affecter les ressources

Comment cette nouvelle organisation fonctionne concrètement ? C'est simple, pour chaque colonne déterminée sur le graphique ci-dessus j'attribue une ressource :

Ressource 1

La premier employé va s'occuper d'accueillir le patient, d'accéder à son dossier, de réaliser une première revue succincte de l'ordonnance et aura en moyenne deux minutes de temps pour un conseil associé ou non à l'ordonnance. 

Ressource 2

Le second employé va préparer l'ordonnance et conseiller le patient préférentiellement sur des médicaments de confort relatifs à sa prescription (cet employé aura eu plus de temps pendant la préparation pour réfléchir aux conseils associés à l'ordonnance). 

Ressources 3

Obligatoirement un pharmacien qui aura pour rôle de vérifier l'ordonnance, de scanner et de facturer la dispensation.

Avantages et inconvénients

Le plus gros avantage de ce type d'organisation est de permettre un ajustement du nombre de ressources affectées et de la répartition des tâches en fonction du Takt Time calculé. Ici les 3 employés travaillent exclusivement à ces tâches et il y a peu de temps d'attente entre chaque poste. La marge de chaque poste par rapport au rythme défini permet d'absorber partiellement les variabilités individuelles de chaque patient. Les ressources non-nécessaires peuvent alors être mises à 100% sur une autre tâche définie.

Pour aller plus loin il faudrait calculer le Takt Time pour diverses situations ; période de forte affluence, affluence moyenne et faible affluence et affecter le juste nombre de ressources à chaque type d'affluence afin de répondre au rythme de dispensation imposé par les patients.

Un deuxième avantage non-négligeable est d'ordre qualité. Le fait de faire intervenir plusieurs personnes sur une ordonnance permet de drastiquement diminuer la probabilité d'apparition d'une erreur de dispensation.

L'inconvénient principal de ce type d'organisation pourrait venir du fait que le patient rencontre plusieurs interlocuteurs lors du processus de dispensation ce qui pourrait être dérangeant.

Ouverture sur l'automatisation

Certaines pharmacies possèdent des robots pour faciliter la dispensation. Ces systèmes automatisés peuvent-êtres intégrés comme ressource à part entière dans un projet de mise en place d'une gestion des dispensations via le Takt Time.

Takt Time : adaptez le rythme de votre entreprise à la demande !

Le Takt time est un concept fondamental du Lean car il permet de tirer la production de l'ensemble de l'organisation selon la demande client / patient, c'est à dire : manager les ressources, la séquence des tâches selon la quantité de produits / services commandés dans un intervalle de temps défini.

Le Takt Time correspond donc à la maille de temps disponible pour accomplir une tâche selon la demande client (TT = temps disponible / nombre de produit ou service à fournir, commandés).

Un exemple de production

Vous disposez d'une entreprise qui produit des comprimés antidouleurs par exemple. La demande client est de 60 millions de boîtes par an.

Votre entreprise est organisée en 3/8, 3 équipes travaillant 8h/jour avec une pause de 30 minutes. On considère qu'une année possède 215 jours ouvrés.

On peut donc calculer notre temps disponible :
Temps disponible = 3 x (8 - 0,5) x 215 = 4 837,5 heures

Le Takt Time :
Takt Time = 4 837,5 / 60 000 000 = 0,00008 heure / boîte
Takt Time = 0,00008 x 3600 = 0,3 seconde / boîte

La demande client est donc de 1 boîte toutes les 0,3 seconde.

Vous pouvez donc adapter votre production et votre process en fonction de la demande client et plus selon votre capacité. C'est la demande client qui va tirer votre organisation pour qu'elle soit capable de livrer la juste quantité.

On peut donc analyser le procédé actuel en regardant quel temps est imparti à la production d'une boîte sur chaque poste de production :

Dans cet exemple on peut remarquer plusieurs choses :

• Le temps d'exécution du poste 2 est supérieur au Takt Time, c'est lui qui cadence la chaîne, poste goulot. Si on conserve l'organisation telle quelle on ne pourra satisfaire à la demande du client.
• La somme des temps de chaque poste est de 1,2s (temps de cycle : temps nécessaire pour fabriquer une boîte). Pour un Takt Time de 0,3s il est donc possible de répartir le travail en 4 postes par une optimisation de la répartition des tâches par poste.

La répartition idéale donnerait donc :

On touche du doigt ici un dernier concept à aborder dans cet article : le minimum staffing. Le minimum staffing permet de calculer le nombre de ressources minimum à affecter au procédé afin de respecter la demande du client : Minimum Staffing = Temps de Cycle / Takt Time. Dans cet exemple, le nombre minimum de personnes à affecter est de (1,2 / 0,3) 4. Soit le nombre de postes après optimisation du procédé !

Attend, attend, j'ai bien compris l'exemple industriel mais dans ma pharmacie d'officine ce n'est pas si simple ! Je n'ai pas de commande annuelle, je fais face à des fluctuations de la demande en fonction des horaires d'affluence... C'est impossible de mettre ça en place !

Rassurez-vous l'exemple présenté permet de comprendre le fonctionnement dans un cas simple mais le Takt Time peut très bien cadencer une pharmacie d'officine. Il suffit de calculer plusieurs Takt Time :

• Un caractérisant les périodes d'affluence
• Un caractérisant les périodes avec le moins de patients à servir
• Un dernier,  moyen

Ok ok mais il y a encore un problème, mes dispensations ne sont pas standard... Préparer une ordonnance homéopathique versus allopathique ça ne demande pas le même temps !

Effectivement, et c'est pareil dans l'industrie, chaque produit a un Takt Time qui lui est propre. On verra dans un prochain billet qu'on utilise alors le Takt Time moyen qui permet de lisser le calcul.

Cet article s'arrête ici car le sujet est assez complexe. Dans un prochain billet je vous présenterai des exemples d'utilisations et de calculs transposables aux pharmacies d'officine.

Les 5 pourquoi : quelle est la cause du problème ?

Dans l'article concernant les Poka-Yoke (ici) nous avons vu un exemple de détrompeur permettant d'éliminer la cause d'une erreur. Ce qui sous-entend que la cause racine de l'erreur a été identifiée bien entendu !

La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problèmes utilisé dans de nombreux systèmes qualité. Elle permet de remonter à la cause racine du problème en se posant successivement la question Pourquoi ? afin de retirer une à une les couches de conséquences amenant à la cause première.

Attention, bien que pouvant paraître simple d'utilisation, la méthode des 5 Pourquoi comporte des pièges qu'il convient d'éviter :

• La méthode ne doit pas être déployée seul, loin du terrain (gemba). Il faut que les personnes directement concernées par le problème prennent part à l'exercice.
• Les réponses doivent être factuelles, rapporter objectivement ce qui s'est réellement passé.
• Il est indispensable de se limiter aux causes sur lesquelles il est possible de mettre en place une action.

Je reprends l'exemple abordé dans le billet du détrompeur (Poka Yoke : comment éliminer les sources d'erreurs de dispensation) : erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament.

Votre collaborateur a fait une erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament.

1. Pourquoi ?

Les deux boîtes se ressemblent seule la couleur les différencient (une verte et une rouge) et mon collaborateur est daltonien : STOP ! Comme je ne pourrai pas changer l'impression sur la boîte, ni changer le génome de mon collaborateur, je n'ai pas d'action à mettre en place. La réponse n'est donc pas valable.

1. Pourquoi ?

Les deux boîtes se ressemblent et sont proches les unes des autres.

2. Pourquoi ?

Les médicaments sont classés par ordre alphabétique.

Après deux Pourquoi on tombe sur la cause racine du problème : le système de rangement / classification des médicaments. La mise en place d'une classification par dosage plutôt que par ordre alphabétique permet d'éliminer la cause de l'erreur.

Vos vaccins, insulines... n'ont pas été maintenus au frais pendant le week-end.

1. Pourquoi ?

Le réfrigérateur n'a pas fonctionné pendant le week-end.

2. Pourquoi ?

Il n'a plus été alimenté en courant électrique.

3. Pourquoi ?

Le courant a été coupé.

4. Pourquoi ?

Le week-end a été orageux.

5. Pourquoi ?

STOP ! Encore une fois, depuis le troisième pourquoi je ne peux pas avoir d'impact sur la cause... Je ne travaille pas chez EDF et je ne contrôle pas les éléments 👼.

On remonte donc un peu dans la hiérarchie :

3. Pourquoi ?

Le réfrigérateur n'a plus été alimenté.

4. Pourquoi ?

Il n'y a pas de batterie de secours en cas de panne de courant.

5. Pourquoi ?

Aucune batterie de secours n'a été prévue lors de l'installation du réfrigérateur.

Ici je peux avoir un impact et l'installation d'une batterie de secours permettra d'éviter la récurrence de la défaillance observée.

Cette méthode simple est extrêmement puissante ! Essayez de l'utiliser dans votre pharmacie d'officine.

Poka Yoke : comment éliminer les sources d'erreurs de dispensation

Un Poka Yoke (en français : détrompeur) est un dispositif permettant d'éviter les erreurs. Dans la gestion d'une pharmacie d'officine il est essentiel de garantir la qualité de la dispensation en évitant les erreurs de délivrance.

Dans trop de structures, lorsque l'erreur est commise, l'action corrective consiste en un rappel à l'ordre du collaborateur. Mais ce n'est pas suffisant. Dans un système d'amélioration continue, afin d'éviter que l'erreur ne se reproduise il est essentiel de :

• Rechercher la cause racine du problème (Voir : Les 5 pourquoi : quelle est la cause du problème)
• Supprimer la cause racine afin d'éviter la récurrence

La mise en place de détrompeurs au sein de votre pharmacie d'officine contribue au deuxième point par suppression de la cause racine de l'erreur commise.

Voici quelques exemples de Poka Yoke de la vie de tous les jours :

• Vous est-il possible d'insérer une clef USB dans le mauvais sens de votre ordinateur
• Essayez de placez votre carte SIM à l'envers dans votre téléphone
• Le système de dispensation du Diesel entre-t-il dans votre voiture essence ?

Et dans une pharmacie officine ?

Dans une pharmacie d'officine, afin d'éviter que des erreurs de délivrance ne se produisent il peut être intéressant d'étudier la méthode de classification/rangement. Si la récurrence principale concerne une erreur dans le dosage il peut être intéressant de mettre en place un système de rangement rendant impossible cette erreur.

Analysons dans un premier temps les causes possibles d'une erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament :

• Les deux boîtes sont proches ce qui augmente le risque d'erreurs
• Un des dosages se vend plus que l'autre et machinalement l'opérateur se dirige vers le dosage commun

Dans ces deux exemples il pourrait être facile de se retourner sur l'étourderie du collaborateur mais l'erreur est humaine et il est bien plus efficace de réfléchir sur la mise en place d'un système permettant d'éviter que l'erreur ne se reproduise.

Pour cet exemple la solution pourrait-être une modification du paradigme du rangement par ordre alphabétique qui prédomine dans la majorité des pharmacies d'officine. 

Ok... dans le mille, et tu proposes quoi du coup ?

De casser ce paradigme ! Pourquoi ne pas ordonner vos boîtes selon leur dosage, puis, par ordre alphabétique pour chaque dosage... Quels seraient les avantages de ce type de rangement ?

• Deux boîtes de même nom, au design similaire mais aux dosages différents seraient géographiquement distantes l'une de l'autre
• Vos collaborateurs prendront l'habitude de regarder en premier le dosage (avant le nom) afin de se diriger rapidement vers la bonne zone

La mise en place de ce système de rangement (détrompeur) permet donc de supprimer les causes racines de l'erreur !

Ceci n'est qu'un exemple parmi tant d'autres mais est assez parlant je trouve. Il est possible qu'il ne soit pas applicable dans votre structure mais c'est la méthode qui est importante. A la prochaine erreur d'un de vos collaborateurs essayez de réfléchir aux causes racines (autre qu'humaine) de l'erreur et au(x) détrompeur(s) pouvant être mis en place pour éviter la récurrence. C'est la base de l'amélioration continue.

Lean : qu'est ce que les pharmacies d'officine ont à y gagner ?

Comment améliorer la rentabilité de ma pharmacie d'officine ?

Voilà sûrement la question de fond qui vous amène sur ce blog. Il existe deux moyens principaux à ce sujet :

• Travailler sur l'aspect commercial (maîtrise des marges, développement de la clientèle, force de vente...)
• Travailler sur l'aspect système 

C'est sur ce dernier aspect que la méthode Lean travail notamment par l'élimination des Mudas et l'amélioration continue. 

Présentation

Lean, de l'anglais « maigre », « dégraissé » sert à qualifier un système de gestion de la production qui se concentre sur la création de valeur ajoutée au regard du client en employant des processus utilisant le juste nécessaire en matière de ressources et de tâches.

Le Lean est apparu au Japon dans les usines de Toyota. La philosophie du Lean est marquée par la recherche de performance (productivité, qualité, délais et coûts) par l'intermédiaire de l'amélioration continue (PDCA) et l'élimination des sources de gaspillage (voir Les 8 mudas : sources de gaspillage) afin d'éliminer les tâches et actions n'ayant pas de valeur ajoutée au regard du client.

Cette méthode, sous sa forme actuelle, est relativement récente puisque formalisée aux Etats-Unis dans les années 1990. Elle a depuis été largement développée et mise en place, avec succès, dans les secteurs industriels (surtout automobile) mais est transposable dans tout secteur d'activité (notamment la pharmacie d'officine).

La philosophie du Lean tend à replacer l'opérateur, celui qui travaille sur le terrain (gemba en Japonais), au centre des préoccupations de l'entreprise. La mise en place d'une démarche Lean au sein de votre pharmacie d'officine doit donc passer par une prise en compte des problématiques quotidiennes rencontrées par votre équipe afin d'éliminer les sources de gaspillages rencontrées par vos collaborateurs.

La méthode Lean a également développé de nombreux outils permettant d'aider à l'amélioration continue car il peut être difficile de porter un regard critique sur son organisation sans outils qui mettent en exergue les processus générant des pertes. Il ne faut pas oublier que : Le plus dangereux des gaspillages est celui qu'on ne voit pas.

Ce blog a pour objectif de vous présenter la méthode et les outils à disposition afin de vous permettre de transposer facilement la philosophie Lean à votre pharmacie d'officine. Même si certains concepts peuvent paraître évident, essayez de suivre consciencieusement les outils décrits car ils ont pour objectif de vous faire repenser votre organisation avec un regard extérieur.

Il y a dans les outils Lean un aspect d’évidence (certains parlent de gros bon sens) trompeur. L’art de l’expert est de ne pas tomber dans cette illusion d’évidence.

Les 8 mudas : les sources de gaspillage

Muda est un terme Japonais signifiant gaspillage, il désigne une activité improductive qui n'apporte pas de valeur aux yeux du patient. La démarche Lean doit permettre de diminuer ces gaspillages par une démarche d'amélioration continue (exemples décrits sur ce blog). Initialement orientées industrie, ces sources de gaspillage peuvent facilement être transposées aux activités d'une pharmacie d'officine.

Ces sources de gaspillage sont au nombre de 8 :

Surproduction

Souvent identifié comme le pire gaspillage, car générateur de l'ensemble des autres, ce muda décrit une production supérieure au besoin du patient et souvent en avance sur celui-ci également. Dans une pharmacie d'officine cette surproduction peut-être, par exemple :

• La production de documents inutiles 
• Une double saisie documentaire
• La préparation d'une ordonnance non voulue par le patient (parce qu'il lui reste des boîtes du médicament en question)...

Attente

Le muda d'attente, tel que décrit par le Lean, correspond au temps qu'il existe entre deux tâches, ou au sein même d'une tâche, pendant lequel votre collaborateur ne créé pas de valeur ajoutée au patient. On peut citer par exemple :

• Des appels fréquents au médecin pour confirmation des prescriptions (attention si l'appel est nécessaire il doit être conservé puisqu'ayant un impact sur la qualité de la délivrance)
• Tâches administratives impactant la prise en charge du patient
• Lenteur d'une application informatique ou du système...

Déplacements, transports inutiles

Les déplacements inutiles des collaborateurs eu sein de votre pharmacie d'officine sont des gaspillages à éviter car ils n'apportent pas de valeur ajoutée au patient (peuvent générer à l'inverse des temps d'attente, autre muda). Les déplacements inutiles au sein d'une officine peuvent être de différentes natures :

• Non optimisation du rangement des commandes (voir Diagramme Spaghetti : pas d'pas, pas d'muda)
• Voyages à vide
• Vérification des états de stocks (voir Méthode Kanban : des cartes pour la gestion du remplissage des tiroirs !)...

Processus excessif

Dans ce muda on parle des tâches réalisées pour rien, sans valeur ajoutée pour le patient, mais également des processus trop complexes par rapport au prix de vente. Des exemples actuels dans l'économie d'une pharmacie d'officine seraient :

• La Préparation des Doses à Administrer (PDA) non rentable
• Utilisation d'un programme informatique trop long et trop complexe par rapport au besoin
• Gestion d'un site internet pour une vente en ligne trop faible...

Stocks

Le stock génère une perte d'espace (espace de vente, coûts d'infrastructure) et une immobilisation financière qu'il convient de limiter au maximum. Il peut également être source de destruction si il est mal géré. Dans une pharmacie d'officine, les stocks excessifs correspondent à :

• Un stock mort du à un mauvais prévisionnel de vente (les beaux yeux des commerciales/aux... 😊)
• Commande importante à objectif remises (un calcul du gain financier des commandes à gros volume versus la perte engendrée par le stockage est toujours intéressant à réaliser)...

Non-qualité, défauts

Le muda de non-qualité est par essence à éviter au maximum dans une pharmacie d'officine au vu des risques pour la santé des patients qui en découlent. Mais au delà de ces risques fondamentaux, une erreur de délivrance entraîne la réalisation d'étapes chronophages (appel du patient, changement du médicament, correction des stocks..) et joue sur l'image de votre pharmacie d'officine. Ces gaspillages peuvent être également d'autre nature :

• Erreur de saisie de données (carte de mutuelle, liens de parenté...)
• Erreur dans le rangement entraînant une perte de temps lié à la recherche d'une boîte (voir Méthode 5S : plus d'erreur dans mes tiroirs !)...

Gestes, mouvements inutiles

Les mouvement inutiles correspondent à l'ensemble des gestes qui n'apportent pas de valeur ajouté au patient. Ce muda est le plus souvent causé par :

• Une mauvaise ergonomie du poste de travail
• Un désordre, un mauvais rangement ou une mauvaise organisation (voir Méthode 5S : description de la méthode)...

Potentiel humain non-exploité

Ce muda est arrivé un peu sur le tard mais est un des plus important car il joue sur l'amélioration continue de votre pharmacie d'officine par la prise en compte de l'avis, des idées, des compétences de votre équipe qui travail tous les jours sur le terrain (gemba) de votre officine !

• Prenez le temps de discuter avec vos collaborateurs, d'écouter leurs idées et de reconnaître leurs initiatives !
• Veilliez à bien répartir les tâches afin de ne pas utiliser des personnes sur-qualifiées (ou sous-qualifiées) qui pourraient être plus utiles sur d'autres postes

C'est parti, vous avez maintenant l'ensemble des outils nécessaires pour partir à votre première chasse aux muda. Mais n'oubliez pas que : Le plus dangereux des gaspillages est celui qu'on ne voit pas