samedi 18 février 2017

Takt Time : adaptez le rythme de votre entreprise à la demande !

Le Takt time est un concept fondamental du Lean car il permet de tirer la production de l'ensemble de l'organisation selon la demande client / patient, c'est à dire : manager les ressources, la séquence des tâches selon la quantité de produits / services commandés dans un intervalle de temps défini.

Le Takt Time correspond donc à la maille de temps disponible pour accomplir une tâche selon la demande client (TT = temps disponible / nombre de produit ou service à fournir, commandés).

Un exemple de production


Vous disposez d'une entreprise qui produit des comprimés antidouleurs par exemple. La demande client est de 60 millions de boîtes par an.

Votre entreprise est organisée en 3/8, 3 équipes travaillant 8h/jour avec une pause de 30 minutes. On considère qu'une année possède 215 jours ouvrés.

On peut donc calculer notre temps disponible :
Temps disponible = 3 x (8 - 0,5) x 215 = 4 837,5 heures

Le Takt Time :
Takt Time = 4 837,5 / 60 000 000 = 0,00008 heure / boîte
Takt Time = 0,00008 x 3600 = 0,3 seconde / boîte

La demande client est donc de 1 boîte toutes les 0,3 seconde.

Vous pouvez donc adapter votre production et votre process en fonction de la demande client et plus selon votre capacité. C'est la demande client qui va tirer votre organisation pour qu'elle soit capable de livrer la juste quantité.

On peut donc analyser le procédé actuel en regardant quel temps est imparti à la production d'une boîte sur chaque poste de production :


Dans cet exemple on peut remarquer plusieurs choses :

  • Le temps d'exécution du poste 2 est supérieur au Takt Time, c'est lui qui cadence la chaîne, poste goulot. Si on conserve l'organisation telle quelle on ne pourra satisfaire à la demande du client.
  • La somme des temps de chaque poste est de 1,2s (temps de cycle : temps nécessaire pour fabriquer une boîte). Pour un Takt Time de 0,3s il est donc possible de répartir le travail en 4 postes par une optimisation de la répartition des tâches par poste.

La répartition idéale donnerait donc :


On touche du doigt ici un dernier concept à aborder dans cet article : le minimum staffing. Le minimum staffing permet de calculer le nombre de ressources minimum à affecter au procédé afin de respecter la demande du client : Minimum Staffing = Temps de Cycle / Takt Time. Dans cet exemple, le nombre minimum de personnes à affecter est de (1,2 / 0,3) 4. Soit le nombre de postes après optimisation du procédé !

Attend, attend, j'ai bien compris l'exemple industriel mais dans ma pharmacie d'officine ce n'est pas si simple ! Je n'ai pas de commande annuelle, je fais face à des fluctuations de la demande en fonction des horaires d'affluence... C'est impossible de mettre ça en place !

Rassurez-vous l'exemple présenté permet de comprendre le fonctionnement dans un cas simple mais le Takt Time peut très bien cadencer une pharmacie d'officine. Il suffit de calculer plusieurs Takt Time :

  • Un caractérisant les périodes d'affluence
  • Un caractérisant les périodes avec le moins de patients à servir
  • Un dernier,  moyen

Ok ok mais il y a encore un problème, mes dispensations ne sont pas standard... Préparer une ordonnance homéopathique versus allopathique ça ne demande pas le même temps !

Effectivement, et c'est pareil dans l'industrie, chaque produit a un Takt Time qui lui est propre. On verra dans un prochain billet qu'on utilise alors le Takt Time moyen qui permet de lisser le calcul.

Cet article s'arrête ici car le sujet est assez complexe. Dans un prochain billet je vous présenterai des exemples d'utilisations et de calculs transposables aux pharmacies d'officine.

vendredi 17 février 2017

Les 5 pourquoi : quelle est la cause du problème ?

Dans l'article concernant les Poka-Yoke (ici) nous avons vu un exemple de détrompeur permettant d'éliminer la cause d'une erreur. Ce qui sous-entend que la cause racine de l'erreur a été identifiée bien entendu !

La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problèmes utilisé dans de nombreux systèmes qualité. Elle permet de remonter à la cause racine du problème en se posant successivement la question Pourquoi ? afin de retirer une à une les couches de conséquences amenant à la cause première.

Attention, bien que pouvant paraître simple d'utilisation, la méthode des 5 Pourquoi comporte des pièges qu'il convient d'éviter :

  • La méthode ne doit pas être déployée seul, loin du terrain (gemba). Il faut que les personnes directement concernées par le problème prennent part à l'exercice.
  • Les réponses doivent être factuelles, rapporter objectivement ce qui s'est réellement passé.
  • Il est indispensable de se limiter aux causes sur lesquelles il est possible de mettre en place une action.

Je reprends l'exemple abordé dans le billet du détrompeur (Poka Yoke : comment éliminer les sources d'erreurs de dispensation) : erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament.

Votre collaborateur a fait une erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament.


1. Pourquoi ?
Les deux boîtes se ressemblent seule la couleur les différencient (une verte et une rouge) et mon collaborateur est daltonien : STOP ! Comme je ne pourrai pas changer l'impression sur la boîte, ni changer le génome de mon collaborateur, je n'ai pas d'action à mettre en place. La réponse n'est donc pas valable.

1. Pourquoi ?
Les deux boîtes se ressemblent et sont proches les unes des autres.
2. Pourquoi ?
Les médicaments sont classés par ordre alphabétique.

Après deux Pourquoi on tombe sur la cause racine du problème : le système de rangement / classification des médicaments. La mise en place d'une classification par dosage plutôt que par ordre alphabétique permet d'éliminer la cause de l'erreur.


Vos vaccins, insulines... n'ont pas été maintenus au frais pendant le week-end.


1. Pourquoi ?
Le réfrigérateur n'a pas fonctionné pendant le week-end.
2. Pourquoi ?
Il n'a plus été alimenté en courant électrique.
3. Pourquoi ?
Le courant a été coupé.
4. Pourquoi ?
Le week-end a été orageux.
5. Pourquoi ?
STOP ! Encore une fois, depuis le troisième pourquoi je ne peux pas avoir d'impact sur la cause... Je ne travaille pas chez EDF et je ne contrôle pas les éléments 👼.

On remonte donc un peu dans la hiérarchie :

3. Pourquoi ?
Le réfrigérateur n'a plus été alimenté.
4. Pourquoi ?
Il n'y a pas de batterie de secours en cas de panne de courant.
5. Pourquoi ?
Aucune batterie de secours n'a été prévue lors de l'installation du réfrigérateur.

Ici je peux avoir un impact et l'installation d'une batterie de secours permettra d'éviter la récurrence de la défaillance observée.

Cette méthode simple est extrêmement puissante ! Essayez de l'utiliser dans votre pharmacie d'officine.

dimanche 12 février 2017

Poka Yoke : comment éliminer les sources d'erreurs de dispensation

Un Poka Yoke (en français : détrompeur) est un dispositif permettant d'éviter les erreurs. Dans la gestion d'une pharmacie d'officine il est essentiel de garantir la qualité de la dispensation en évitant les erreurs de délivrance.

Dans trop de structures, lorsque l'erreur est commise, l'action corrective consiste en un rappel à l'ordre du collaborateur. Mais ce n'est pas suffisant. Dans un système d'amélioration continue, afin d'éviter que l'erreur ne se reproduise il est essentiel de :


La mise en place de détrompeurs au sein de votre pharmacie d'officine contribue au deuxième point par suppression de la cause racine de l'erreur commise.

Voici quelques exemples de Poka Yoke de la vie de tous les jours :
  • Vous est-il possible d'insérer une clef USB dans le mauvais sens de votre ordinateur
  • Essayez de placez votre carte SIM à l'envers dans votre téléphone
  • Le système de dispensation du Diesel entre-t-il dans votre voiture essence ?

Et dans une pharmacie officine ?


Dans une pharmacie d'officine, afin d'éviter que des erreurs de délivrance ne se produisent il peut être intéressant d'étudier la méthode de classification/rangement. Si la récurrence principale concerne une erreur dans le dosage il peut être intéressant de mettre en place un système de rangement rendant impossible cette erreur.

Analysons dans un premier temps les causes possibles d'une erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament :

  • Les deux boîtes sont proches ce qui augmente le risque d'erreurs
  • Un des dosages se vend plus que l'autre et machinalement l'opérateur se dirige vers le dosage commun

Dans ces deux exemples il pourrait être facile de se retourner sur l'étourderie du collaborateur mais l'erreur est humaine et il est bien plus efficace de réfléchir sur la mise en place d'un système permettant d'éviter que l'erreur ne se reproduise.

Pour cet exemple la solution pourrait-être une modification du paradigme du rangement par ordre alphabétique qui prédomine dans la majorité des pharmacies d'officine. 

Ok... dans le mille, et tu proposes quoi du coup ?

De casser ce paradigme ! Pourquoi ne pas ordonner vos boîtes selon leur dosage, puis, par ordre alphabétique pour chaque dosage... Quels seraient les avantages de ce type de rangement ?

  • Deux boîtes de même nom, au design similaire mais aux dosages différents seraient géographiquement distantes l'une de l'autre
  • Vos collaborateurs prendront l'habitude de regarder en premier le dosage (avant le nom) afin de se diriger rapidement vers la bonne zone

La mise en place de ce système de rangement (détrompeur) permet donc de supprimer les causes racines de l'erreur !

Ceci n'est qu'un exemple parmi tant d'autres mais est assez parlant je trouve. Il est possible qu'il ne soit pas applicable dans votre structure mais c'est la méthode qui est importante. A la prochaine erreur d'un de vos collaborateurs essayez de réfléchir aux causes racines (autre qu'humaine) de l'erreur et au(x) détrompeur(s) pouvant être mis en place pour éviter la récurrence. C'est la base de l'amélioration continue.

samedi 11 février 2017

Lean : qu'est ce que les pharmacies d'officine ont à y gagner ?

Comment améliorer la rentabilité de ma pharmacie d'officine ?

Voilà sûrement la question de fond qui vous amène sur ce blog. Il existe deux moyens principaux à ce sujet :

  • Travailler sur l'aspect commercial (maîtrise des marges, développement de la clientèle, force de vente...)
  • Travailler sur l'aspect système 

C'est sur ce dernier aspect que la méthode Lean travail notamment par l'élimination des Mudas et l'amélioration continue. 


Présentation


Lean, de l'anglais « maigre », « dégraissé » sert à qualifier un système de gestion de la production qui se concentre sur la création de valeur ajoutée au regard du client en employant des processus utilisant le juste nécessaire en matière de ressources et de tâches.

Le Lean est apparu au Japon dans les usines de Toyota. La philosophie du Lean est marquée par la recherche de performance (productivité, qualité, délais et coûts) par l'intermédiaire de l'amélioration continue (PDCA) et l'élimination des sources de gaspillage (voir Les 8 mudas : sources de gaspillage) afin d'éliminer les tâches et actions n'ayant pas de valeur ajoutée au regard du client.


Cette méthode, sous sa forme actuelle, est relativement récente puisque formalisée aux Etats-Unis dans les années 1990. Elle a depuis été largement développée et mise en place, avec succès, dans les secteurs industriels (surtout automobile) mais est transposable dans tout secteur d'activité (notamment la pharmacie d'officine).

La philosophie du Lean tend à replacer l'opérateur, celui qui travaille sur le terrain (gemba en Japonais), au centre des préoccupations de l'entreprise. La mise en place d'une démarche Lean au sein de votre pharmacie d'officine doit donc passer par une prise en compte des problématiques quotidiennes rencontrées par votre équipe afin d'éliminer les sources de gaspillages rencontrées par vos collaborateurs.

La méthode Lean a également développé de nombreux outils permettant d'aider à l'amélioration continue car il peut être difficile de porter un regard critique sur son organisation sans outils qui mettent en exergue les processus générant des pertes. Il ne faut pas oublier que : Le plus dangereux des gaspillages est celui qu'on ne voit pas.

Ce blog a pour objectif de vous présenter la méthode et les outils à disposition afin de vous permettre de transposer facilement la philosophie Lean à votre pharmacie d'officine. Même si certains concepts peuvent paraître évident, essayez de suivre consciencieusement les outils décrits car ils ont pour objectif de vous faire repenser votre organisation avec un regard extérieur.

Il y a dans les outils Lean un aspect d’évidence (certains parlent de gros bon sens) trompeur. L’art de l’expert est de ne pas tomber dans cette illusion d’évidence.

vendredi 10 février 2017

Les 8 mudas : les sources de gaspillage

Muda est un terme Japonais signifiant gaspillage, il désigne une activité improductive qui n'apporte pas de valeur aux yeux du patient. La démarche Lean doit permettre de diminuer ces gaspillages par une démarche d'amélioration continue (exemples décrits sur ce blog). Initialement orientées industrie, ces sources de gaspillage peuvent facilement être transposées aux activités d'une pharmacie d'officine.

Ces sources de gaspillage sont au nombre de 8 :

Surproduction

Souvent identifié comme le pire gaspillage, car générateur de l'ensemble des autres, ce muda décrit une production supérieure au besoin du patient et souvent en avance sur celui-ci également. Dans une pharmacie d'officine cette surproduction peut-être, par exemple :
  • La production de documents inutiles 
  • Une double saisie documentaire
  • La préparation d'une ordonnance non voulue par le patient (parce qu'il lui reste des boîtes du médicament en question)...


Attente

Le muda d'attente, tel que décrit par le Lean, correspond au temps qu'il existe entre deux tâches, ou au sein même d'une tâche, pendant lequel votre collaborateur ne créé pas de valeur ajoutée au patient. On peut citer par exemple :
  • Des appels fréquents au médecin pour confirmation des prescriptions (attention si l'appel est nécessaire il doit être conservé puisqu'ayant un impact sur la qualité de la délivrance)
  • Tâches administratives impactant la prise en charge du patient
  • Lenteur d'une application informatique ou du système...


Déplacements, transports inutiles

Les déplacements inutiles des collaborateurs eu sein de votre pharmacie d'officine sont des gaspillages à éviter car ils n'apportent pas de valeur ajoutée au patient (peuvent générer à l'inverse des temps d'attente, autre muda). Les déplacements inutiles au sein d'une officine peuvent être de différentes natures :

Processus excessif

Dans ce muda on parle des tâches réalisées pour rien, sans valeur ajoutée pour le patient, mais également des processus trop complexes par rapport au prix de vente. Des exemples actuels dans l'économie d'une pharmacie d'officine seraient :
  • La Préparation des Doses à Administrer (PDA) non rentable
  • Utilisation d'un programme informatique trop long et trop complexe par rapport au besoin
  • Gestion d'un site internet pour une vente en ligne trop faible...


Stocks

Le stock génère une perte d'espace (espace de vente, coûts d'infrastructure) et une immobilisation financière qu'il convient de limiter au maximum. Il peut également être source de destruction si il est mal géré. Dans une pharmacie d'officine, les stocks excessifs correspondent à :
  • Un stock mort du à un mauvais prévisionnel de vente (les beaux yeux des commerciales/aux... 😊)
  • Commande importante à objectif remises (un calcul du gain financier des commandes à gros volume versus la perte engendrée par le stockage est toujours intéressant à réaliser)...


Non-qualité, défauts

Le muda de non-qualité est par essence à éviter au maximum dans une pharmacie d'officine au vu des risques pour la santé des patients qui en découlent. Mais au delà de ces risques fondamentaux, une erreur de délivrance entraîne la réalisation d'étapes chronophages (appel du patient, changement du médicament, correction des stocks..) et joue sur l'image de votre pharmacie d'officine. Ces gaspillages peuvent être également d'autre nature :


Gestes, mouvements inutiles

Les mouvement inutiles correspondent à l'ensemble des gestes qui n'apportent pas de valeur ajouté au patient. Ce muda est le plus souvent causé par :


Potentiel humain non-exploité

Ce muda est arrivé un peu sur le tard mais est un des plus important car il joue sur l'amélioration continue de votre pharmacie d'officine par la prise en compte de l'avis, des idées, des compétences de votre équipe qui travail tous les jours sur le terrain (gemba) de votre officine !
  • Prenez le temps de discuter avec vos collaborateurs, d'écouter leurs idées et de reconnaître leurs initiatives !
  • Veilliez à bien répartir les tâches afin de ne pas utiliser des personnes sur-qualifiées (ou sous-qualifiées) qui pourraient être plus utiles sur d'autres postes

C'est parti, vous avez maintenant l'ensemble des outils nécessaires pour partir à votre première chasse aux muda. Mais n'oubliez pas que : Le plus dangereux des gaspillages est celui qu'on ne voit pas 

mercredi 8 février 2017

Méthode 5S : plus d'erreur dans mes tiroirs !

Pour ce premier article sur la mise en pratique de la Méthode 5S, nous allons nous attarder sur le rangement des tiroirs. L'optimisation de ce rangement permettra en effet :

  • De diminuer les pertes de temps
  • De diminuer les erreurs de dispensation

Analyse de la situation de départ

Prenons le cas d'une pharmacie d'officine où les emplacements des tiroirs sont matérialisés par des séparateurs classiques en plastique transparent avec un emplacement latéral pour les cartes Fahrenberger (celles qu'on utilise maintenant comme Kanban !). Vous reconnaissez votre officine ?

Le problème de ces cartes, celles qui définissent à quel médicament appartient l'espace, c'est quelles sont latérales justement et quelles ne sont visuellement disponible que sur un seul côté du tiroir. Pire encore, elles ne sont pas du tout visuelles ! Quoi de plus proche qu'un Levothyrox 100mg qu'un Levothyrox 125mg lorsque les emplacements sont vides 😉.

Deuxième problématique, les emplacements vides... Depuis combien de temps n'avez-vous pas revu les rangements, n'avez vous pas fait le tri entre les références qui ont été supprimées, celles dont vos volumes ont baissés et dont l'espace alloué est devenu beaucoup trop important !

C'est vrai que de temps en temps je retrouve des boîtes d'un dosage dans l'emplacement d'un autre, qu'il m'arrive de retrouver des emplacements vides parce que les volumes ont baissés... Mais tu te rends compte du nombre de référence... Ça va être compliqué et long de revoir tout ça !

C'est sûr ! Mais souvenez vous du S central de la Méthode 5S, Shitsuke : être rigoureux. Ce travail devra être pérenne sur le long terme. Votre 5S peut prendre du temps dans la réalisation des 4 premières étapes mais la 5ème devra garantir de rester dans une situation optimale 👌.

Mise en pratique des 5S

Si vous avez continué à lire c'est que vous êtes convaincus ?! Voyons ensemble comment les 5 étapes de la méthode peuvent être réalisées dans le cas présent (à adapter à votre pharmacie d'officine en fonction de vos rangements et problématiques bien entendu !)

Ranger, supprimer l'inutile

Vous vous souvenez : Est-ce que je me suis servi de cet objet pendant :
  • les 6 derniers mois ? Si non je le jette !
  • le mois dernier ? Je remise l'objet à l'écart, en réserve.
  • la semaine dernière ? L'objet est placé dans un tiroir ou sur une étagère à proximité du poste de travail.
  • les jours derniers ? L'objet reste sur le poste de travail.

STOOOOP, je ne vais pas jeter des boîtes ! Je gagne ma vie comment moi ?!

Bien entendu on va adapter la question à notre situation... Elle pourrait alors être de la forme :

Est-ce que j'ai vendu ce médicament :
  • les 6 derniers mois ? Si non je supprime l'emplacement des tiroirs !
  • le mois dernier ou plus récemment ? Je conserve l'emplacement.

Facile ! Il suffit d'éditer la liste des rotations de produits depuis le logiciel de gestion de l'officine et le tour est joué.

Ordonner, situer les choses

Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ! On va rendre évident, lors de cette étape, l'emplacement de chaque médicament. Plus évident qu'avec les cartes Fahrenberger, une solution à 360°. Par exemple je vous propose de réaliser des étiquettes avec le logo du médicament que vous fixerez au fond de chaque emplacement. Les avantages de cette solution :
  • visible des deux côtés du tiroir
  • facilité de trouver l'emplacement d'un médicament même lorsque celui-ci est vide
  • mise en évidence rapide du mauvais rangement d'une boîte

Dépoussiérer, nettoyer

Dans cette étape il faudra nettoyer les tiroirs (depuis combien de temps vous ne l'avez pas fait ?! 😇) et corriger les anomalies découvertes comme une réglette de séparation cassée ou non standardisée (sans logement pour les cartes Kanban par exemple...)

Rendre évident, standardiser les règles

On prend une photo de nos tiroirs bien rangés et on l'affiche à proximité... Cette photo permettra de rappeler l'état de rangement à maintenir.

Être rigoureux, suivre et progresser

L'étape la plus importante ! Pour impliquer vos équipes vous pouvez rédiger une procédure d'intégration de nouveaux médicaments dans les tiroirs, de suppression, ou de réduction de l'espace alloué. Afin de faire accepter la procédure à l'ensemble de l'équipe il est important que l'ensemble du personnel puisse prendre part à sa rédaction et signe la procédure une fois qu'un consensus est trouvé.



N'hésitez pas à commenter cet article si vous avez lancé et mené à bien un projet 5S dans votre pharmacie d'officine ou si vous prévoyez d'en commencer un !

dimanche 5 février 2017

Méthode 5S : description de la méthode

A chaque fois qu'un sujet traitera de l'organisation, du rangement de l'espace de travail en officine il sera affilié à la méthodologie 5S du Lean.

La méthode 5S est un outil du Lean ayant pour objectif l'amélioration continue des tâches effectuées. Elle tire son acronyme de la première lettre de chacune des cinq opérations de la méthode (en Japonais bien entendu !). Un acronyme français existe également et bien plus facile à retenir : O.R.D.R.E :

  • Ordonner : situer les choses (Seiton)
  • Ranger : supprimer l'inutile (Seiri)
  • Dépoussiérer : nettoyer (Seiso)
  • Rendre évident : standardiser les règles (Seiketsu)
  • Etre rigoureux : suivre et progresser (Shitsuke)


Les objectifs de cette démarche sont multiples :

  • Amélioration des conditions de travail (c'est plus sympa de travailler dans un endroit propre et rangé !)
  • Réduction des pertes de temps et d'énergie (muda) liées aux recherches
  • Amélioration de la qualité, moins d'erreur
  • Amélioration de la gestion de l'officine

Déroulement d'une étude 5S


Ranger

La première étape consiste à ranger ! Et nos officines sont bien souvent de véritables musées de vieilleries (merci les laboratoires pour tous vos stylos, blocs notes, règles, cahiers, prospectus...). L'objectif est donc de supprimer toute chose qui n'a pas sa place dans l'espace de travail.

Oui mais attend je ne vais pas jeter ça ! On ne se sait jamais ça peut me servir un jour !

La phrase typique ! En fait on peut utiliser une règle bien plus objective pour traiter chaque chose durant cette étape. Il faut alors se poser les questions suivantes :

Est-ce que je me suis servi de cet objet pendant :

  • les 6 derniers mois ? Si non je le jette !
  • le mois dernier ? Je remise l'objet à l'écart, en réserve.
  • la semaine dernière ? L'objet est placé dans un tiroir ou sur une étagère à proximité du poste de travail.
  • les jours derniers ? L'objet reste sur le poste de travail.

Donc le stylo seringue, on le jette 😁 !

Ordonner

Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ! C'est la phrase décrivant à la perfection cette étape. Il faut donc insister sur :

  • définir des règles de rangement rationnelle (ex : proximité des objets à usage fréquent...)
  • rendre évident l'emplacement des objets (ex : dessiner l'emplacement des objets...)
  • classer les objets par ordre d'utilisation (ex : lecteur carte vital, zone ordonnance...)
  • standardiser les postes (ex : chaque comptoir est identique avec les mêmes objets à disposition...)


Dépoussiérer

Une fois que le poste est rangé et ordonné il devient plus facile de le nettoyer ! Par nettoyage on entend également la découverte d'anomalies (un bureau abîmé...) qu'il faudra remplacer et corriger la cause de l'anomalie afin d'améliorer le poste de travail et d'éviter la récurrence.

Rendre évident

La méthode 5S n'est pas une méthode one-shot. L'étape de standardisation rappel que les trois étapes précédentes doivent être maintenues tous les jours et que c'est le travail de l'ensemble de l'équipe de pérenniser les états rangés, ordonnés et dépoussiérés.

Une photographie de l'état standard défini peut être réalisée et placée à proximité de l'espace de travail afin de constater rapidement toute dérive.

Être rigoureux

La dernière étape et l'étape la plus importante de la méthodologie 5S. Elle a pour but d'impliquer et de responsabiliser l'ensemble de l'équipe dans le maintien de l'O.R.D.R.E. L'implication des équipes peut passer par la création et rédaction des règles, procédures et documents de contrôle conjointement avec vos équipes !

Et bien entendu la méthode 5S est une méthode d'amélioration continue, donc le standard défini peut (et doit !) évoluer...

jeudi 2 février 2017

Diagramme Spaghetti : pas d'pas, pas d'muda !

Le diagramme spaghetti permet la représentation des déplacements du personnel dans son environnement de travail. On représente chacun des déplacements par une ligne dessinée sur un plan de la zone de travail. Une fois l'exercice terminé, la multitude de déplacements fait ressembler le croquis final à un horrible amas de lignes, tel un plat de spaghetti !



L'intérêt principal du diagramme spaghetti est de mettre rapidement en évidence les gaspillages (muda) de mouvements engendrés par un flux de travail non optimisé.

Ok dans une entreprise je peux comprendre que ça soit utile car les distances à parcourir sont importantes ! Mais moi dans ma petite officine j'ai beaucoup à y gagner ?

Oui énormément ! Et pour ce billet je vais prendre l'exemple du rangement des commandes répartiteur (une tâche réalisée au moins deux fois par jour donc intéressante à optimiser !).

La méthode

  1. Définir le périmètre de l'étude des déplacements. Afin de ne pas complexifier d'avantage le diagramme on s'attachera à représenter uniquement les déplacements engendrés par une tâche bien définie (ici le rangement de la commande répartiteur mais on aurait tout aussi bien pu analyser la préparation d'une ordonnance, l'inventaire...)
  2. Dresser un plan physique, en vue du dessus, du secteur où a lieu l'étude (ici la paillasse de réception et les différentes zones de stockage ; tiroirs, présentoirs, étagères...)
  3. Suivre le déroulement de l'action étudiée et représenter l'ensemble des déplacements sur le plan. Attention comme dans toute démarche Lean l'opérateur réalisant la tâche observée ne doit pas être jugé ! Au contraire, profitez de ce moment pour lui poser des questions sur d'éventuelles problématiques qu'il rencontre sur cette tâche et les idées d'amélioration qu'il aurait pu avoir 👍. 
  4. Analyser le diagramme spaghetti obtenu et mesurer l'ensemble des lignes afin d'avoir une idée objective de l'état initial.
  5. Mettre en place des actions d'amélioration conjointement avec votre équipe afin de diminuer cette distance, et rebouclez sur le point 3 autant de fois que nécessaire (PDCA 😎).


Le cas concret


Définir le périmètre

Le périmètre de l'étude comprendra l'ensemble des déplacements réalisés de l'ouverture des caisses au rangement de la dernière boite de la commande.

Dresser un plan physique


Elle ressemble pas du tout à ça mon officine !

J'ai pris une conception aléatoire d'environ 70m² qui peut plus ou moins correspondre à votre schéma d'implantation. Mais c'est adaptable à tout autre type d'organisation de l'espace. J'ai également pris un plan global pour que ce soit plus facile à comprendre mais j’aurai pu me limiter aux zones dans lesquelles sont effectués les déplacements.

Suivre le déroulement, représenter

On s'arme de son plan, de son stylo et on représente l'ensemble des déplacements... C'est parti :


Analyser


On n'y comprend rien à ton gribouillage !

Voilà exactement pourquoi on appelle ça un diagramme spaghetti ! L'analyse des déplacements donnerai un résultat du type :
  • Nombreux déplacements entre le poste de réception et les différentes zones de rangement
  • Un déplacement non expliqué vers l'ordinateur du préparatoire
  • Quelques déplacements vers la zone de vente

Je suis bien avancé maintenant...

Améliorations
Nombreux déplacements entre le poste de réception et les différentes zones de rangement
Envisager l'achat d'une petite servante afin d'éviter à l'opérateur la nécessité d'aller chercher les boîtes au fur et à mesure au niveau du poste de réception.

Un déplacement non expliqué vers l'ordinateur du préparatoire
En discutant avec votre employé pendant la phase d'observation il vous est remonté que l'ordinateur de réception plantait régulièrement et que pour corriger un écart de stock il est souvent obligé d'utiliser l’ordinateur du préparatoire. Prévoir donc la réparation de l'ordinateur de réception.

Quelques déplacements vers la zone de vente
Des produits commandés en direct ont été passés en commande chez le grossiste répartiteur, une vérification de l'évolution des ventes est souhaitable afin de mieux affiner les commandes !

Voici donc le nouveau schéma de déplacement après avoir mis en place ces actions :



Beaucoup plus simple pour l'opérateur et le temps de rangement de la commande a pu être divisé par deux !