tag:blogger.com,1999:blog-73787177742083323262024-03-05T11:51:08.275+01:00OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d'officineOfficiLean a pour objectif de faire connaître l'approche Lean aux pharmaciens d'officine afin qu'ils puissent s'en inspirer pour atteindre l'excellence opérationnelle.R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.comBlogger11125tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-68396203896588320422017-04-11T18:38:00.000+02:002017-04-12T08:21:49.553+02:00Un peu plus loin que LEAN, agile !<div class="MsoNormal">
Le LEAN souffre d’un manque d’agilité dans sa structure, ainsi lorsque l'on souhaite personnaliser sa production, le temps nécessaire à la mise à disposition du nouveau produit peut être extrêmement long. L’<i>Agile Manufacturing</i> a pour objectif, en utilisant les outils du LEAN, de permettre la production de produits hautement personnalisés et ce, rapidement.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<h3>
Qu’est-ce que l’<i>Agile Manufacturing</i> ?</h3>
<div>
<br /></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhVy8XRHReAYAiA-GujPNhgUQ-1p62yV4L_-zDwUgEdEEwACOwnuo3QDwwL2j-VivZacMVM83MAe-D7UBIwBWJ3rjLZ6NQxEMJRe0JNtshiP-6f-P-ZBVzmYs-5w6iFgKNNgGok1b3U7u0/s1600/1.png" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="343" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhVy8XRHReAYAiA-GujPNhgUQ-1p62yV4L_-zDwUgEdEEwACOwnuo3QDwwL2j-VivZacMVM83MAe-D7UBIwBWJ3rjLZ6NQxEMJRe0JNtshiP-6f-P-ZBVzmYs-5w6iFgKNNgGok1b3U7u0/s400/1.png" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Agile Manufacturing : position par rapport au LEAN</td></tr>
</tbody></table>
<div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
L’<i>Agile Manufacturing</i> est une méthodologie qui va plus loin que le LEAN. C’est une approche permettant de développer une stratégie de production permettant de répondre rapidement à un nouveau marché induit par une nouvelle demande client.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<h3>
Les clefs de son succès</h3>
<div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Mettre en place l’<i>Agile Manufacturing</i> permet :</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li>De <b>répondre au désir instantané</b> de nouveauté des clients. Lorsque un client désir quelque chose il le veut rapidement. Dans le cas d’une pharmacie d’officine c’est la proximité qui va dans ce sens, l’achat d’un médicament sur internet nécessite un temps de livraison alors que le besoin est immédiat ! (N’avez-vous jamais payé un supplément pour réduire un temps de livraison…)</li>
<li>Les clients <b>adorent le choix</b> ! S’ils veulent un produit, ils veulent exactement celui qu’ils ont imaginé. Le générique ou le médicament équivalent ne le satisfera pas entièrement et vous risquez de perdre un patient.</li>
<li>Les clients sont <b>inconstants</b>. Si vous produisez et stockez en grande quantité, vous ne pouvez pas être sûr que la demande sera suffisamment importante et durable dans le temps pour écouler votre stock. C’est l’exemple des produits impactés par de fortes campagnes promotionnelles par exemple. Une fois le spot terminé, ou remplacé par un produit équivalent, la rotation de votre produit n’est plus garantie !</li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal">
L’<i>Agile Manufacturing</i> permet de répondre à ces situations. Il permet de fournir au client des produits personnalisés et/ou répondant exactement à la demande ne pouvant pas être mis à disposition par des distributeurs distants (plateforme de vente en ligne par exemple).</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<h3>
Les 4 fondamentaux de l’<i>Agile Manufacturing</i></h3>
<div>
<i><br /></i></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEic4PIGvBlfomHe8-XCgFFImG_-xeEJY0LZUcibYm17ULld1WZeqobhrnkjykJn44X0gtUzC7FcJkIdJi1Dnis1p8NBb-n2eZyeveSahQNeCeIZJTSHTRkZ1j_AkEt5YQQUeT3O0VIaPUw/s1600/2.png" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="374" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEic4PIGvBlfomHe8-XCgFFImG_-xeEJY0LZUcibYm17ULld1WZeqobhrnkjykJn44X0gtUzC7FcJkIdJi1Dnis1p8NBb-n2eZyeveSahQNeCeIZJTSHTRkZ1j_AkEt5YQQUeT3O0VIaPUw/s400/2.png" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Les fondamentaux de la production agile</td></tr>
</tbody></table>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
<i><br /></i></div>
<div class="MsoNormal">
Il y a 4 éléments fondamentaux à prendre en considération :</div>
<ul>
<li><b>Gestion des stocks modulaire</b>, la gestion des stocks doit permettre de rapidement faire face à une variation de la demande.</li>
<li><b>Technologie d’information performante</b>, votre technologie d’information doit vous permettre de rapidement identifier les produits qui sont demandés et ceux qui ne le sont plus (analyse promotionnelles, courbes des ventes, marketing interne…)</li>
<li><b>Partenariats commerciaux</b>, développer vos partenariats commerciaux court-terme afin d’améliorer vos temps de livraison vous permettant de proposer les produits demandés rapidement.</li>
<li><b>Formation des employés</b>, afin qu’ils adoptent une culture qui appuie les changements rapides et l’adaptation continue.</li>
</ul>
<br />
<h3>
Quel lien avec le LEAN ?</h3>
<div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Le LEAN a permis l’émergence du concept d’<i>Agile Manufacturing</i> par la réduction des stocks (MUDA), les changements rapides (SMED) et l’amélioration continue (PDCA) entre autre… L’<i>Agile manufacturing</i> utilise donc les outils de LEAN afin d’éliminer les gaspillages mais son objectif le dépasse. Il vise à répondre aux besoins du client dans un environnement où la demande fluctue et est soumise à des nombreux changements.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-73320881431968293422017-03-22T17:31:00.000+01:002017-03-24T07:51:57.058+01:00Takt Time : donnez du rythme à votre pharmacie d'officine !Comme vu dans l'<a href="http://www.officilean.com/2017/02/takt-time-adapter-le-rythme-de-votre.html">article de présentation du <b>Takt Time</b></a>, cet outil permet de <b>manager les ressources</b> (via le <i>minimum staffing </i>par exemple) et la <b>séquence des tâches</b> dans un système de production / service <b>tiré</b> par la demande du client / patient. Dans cet article nous allons développer un exemple d'application en officine : le Takt Time appliqué à la dispensation des ordonnances.<br />
<br />
<h4>
Première étape : analyse de la situation initiale</h4>
Ont été relevé des problématiques d'organisation et de service dans la pharmacie d'officine étudiée :<br />
<br />
<ul>
<li>Pendant les périodes de <b>faibles affluences</b>, ni les <b>tâches </b>à réaliser ni les <b>rôles</b> de chacun ne sont clairement définis ce qui amène à des <b>pertes</b> de temps (attente, déconcentration...)</li>
<li>Pendant les périodes de <b>fortes affluences</b> il arrive que les patients <b>attendent </b>longtemps avant d'être servis et ce temps est fortement <b>dépendant</b> de la personne en charge du service</li>
</ul>
<br />
<h4>
Deuxième étape : définir l'objectif à atteindre</h4>
En période de faible affluence, la pharmacie d'officine sert, en moyenne, 12 patients par heure. Le T<i>akt Time</i> cible est donc de <b>1 patient par 5 minutes</b>.<br />
<br />
<h4>
Troisième étape : détailler le processus</h4>
Le processus étudié est donc : <b>la dispensation d'une ordonnance</b>. On va donc séquencer ce processus en différentes étapes qui pourront ensuite être attribuées à <b>différents postes de travail</b>. L'exemple ci-dessous n'est pas forcement représentatif de votre organisation, il est important de séquencer le fonctionnement de votre entreprise <b>sur le terrain</b> (<b>gemba</b>).<br />
<br />
<u>1. Accueil du patient : <i>30 secondes</i></u><br />
Comprend le "Bonjour", la prise de nouvelles... Jusqu'à la récupération de la carte vitale<br />
<br />
<u>2. Accès au dossier du patient : <i>1 minute</i></u><br />
Cette étape est variable en fonction de l’existence de la fiche patient dans le logiciel de gestion de l'officine<br />
<br />
<u>3. Lecture et vérification de l'ordonnance : <i>1 minute</i></u><br />
Vérification que l'ordonnance est conforme, et première lecture rapide de la prescription pour détecter d'éventuelles erreurs<br />
<br />
<u>4. Préparation de l'ordonnance : <i>3 minutes</i></u><br />
Préparation de l'ensemble des médicaments et vérification plus approfondie de l'ordonnance. Cette étape peut être optimisée par la mise en place d'un <a href="http://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html">5S</a> ou d'une analyse par <a href="http://www.officilean.com/2017/02/diagramme-spaghetti-pas-dpas-pas-dmuda.html">diagramme spaghettis</a>...<br />
<u><i><br /></i></u>
<u>5. Vérification de la préparation de l'ordonnance : 2<i> minutes</i></u><br />
Dans le cadre de votre système de gestion de la qualité vous avez mis en place un <i>double check </i>de l'ordonnance par un pharmacien de l'officine.<br />
<u><i><br /></i></u>
<u>6. Conseils associés à la dispensation : 3<i> minutes</i></u><br />
Conseils de produits en supplément du traitement prescrit, et/ou parapharmaceutique.<br />
<u><i><br /></i></u>
<u>7. Scan des médicaments : <i>1 minute</i></u><br />
Temps variable en fonction des ordonnances (si vous êtes installés proche d'un médecin homéopathe vous avez le droit au coefficient multiplicateur 10 😅)<br />
<u><br /></u>
<u>8. Facturation : <i>1 minute</i></u><br />
Comprend la facturation, le "Au revoir et bonne journée".<br />
<br />
Dans la pharmacie d'officine étudiée, ces 8 actions sont réalisées <b>par la même personne</b> ce qui fait un temps moyen de dispensation (<b>temps de cycle</b> d'une dispensation) par client de 12 minutes et 30 secondes.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbcV9XnzCjMS048YIwOlDO5v9c6Qqsg0NZpjs4nCXG4YdyEmqPrvLggLRiSDByO50d-57tEuMBCTfOdKGrYI7-pH21I9YA-_RPufPCt-2t-IkLpUL1BrELa4kJTwSGKiAj-Hju9k-x11E/s1600/dipensation_actuelle.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbcV9XnzCjMS048YIwOlDO5v9c6Qqsg0NZpjs4nCXG4YdyEmqPrvLggLRiSDByO50d-57tEuMBCTfOdKGrYI7-pH21I9YA-_RPufPCt-2t-IkLpUL1BrELa4kJTwSGKiAj-Hju9k-x11E/s1600/dipensation_actuelle.png" /></a></div>
<br />
<br />
<h4>
Quatrième étape : équilibrer et répartir les postes</h4>
<div>
Toutes ces étapes et les temps associés ont été identifiés par le pharmacien comme<b> indispensables à la qualité</b> de la dispensation. Il ne sera donc pas question ici de diminuer le temps consacré à chacune. </div>
<div>
<br /></div>
<div>
On peut maintenant associer les tâches pouvant être réalisées les unes à la suite des autres en séquence par un même employé, les <b>répartir </b>et <b>équilibrer</b> chaque poste.</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgdK2W5hIF4Nfj_6GMYb_e7_N1EiJtauAs5NrRGbWcjUh9JRYVN-Jfb7jWxgpDiz-EFMwuLb1MkevBYXYLLxOy8cCD8Btv-Gy1pGQjK7mHyifx-_N5idH9TM0b5n8zn5V1UYJDRMZj-fQ4/s1600/dipensation_takt.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgdK2W5hIF4Nfj_6GMYb_e7_N1EiJtauAs5NrRGbWcjUh9JRYVN-Jfb7jWxgpDiz-EFMwuLb1MkevBYXYLLxOy8cCD8Btv-Gy1pGQjK7mHyifx-_N5idH9TM0b5n8zn5V1UYJDRMZj-fQ4/s1600/dipensation_takt.png" /></a></div>
<div>
<br /></div>
Ma première colonne étant la plus <b>grande</b>, c'est elle qui va donner le rythme (<i>Takt</i>) au temps associé à chaque dispensation. Ici elle vaut 4,5 minutes soit 30 secondes de moins que le <i>Takt Time</i> défini ! Ce qui signifie que je peux servir un patient toutes les 4 minutes et 30 secondes en moyenne.<br />
<br />
<h4>
Cinquième étape : affecter les ressources</h4>
<div>
Comment cette nouvelle organisation fonctionne concrètement ? C'est simple, pour chaque colonne déterminée sur le graphique ci-dessus j'attribue une ressource :</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b>Ressource 1</b></div>
<div>
La premier employé va s'occuper d'accueillir le patient, d'accéder à son dossier, de réaliser une première revue succincte de l'ordonnance et aura en moyenne deux minutes de temps pour un conseil associé ou non à l'ordonnance. </div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b>Ressource 2</b></div>
<div>
Le second employé va préparer l'ordonnance et conseiller le patient préférentiellement sur des médicaments de confort relatifs à sa prescription (cet employé aura eu plus de temps pendant la préparation pour réfléchir aux conseils associés à l'ordonnance). </div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b>Ressources 3</b></div>
<div>
Obligatoirement un pharmacien qui aura pour rôle de vérifier l'ordonnance, de scanner et de facturer la dispensation.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Avantages et inconvénients</h4>
<div>
Le plus gros avantage de ce type d'organisation est de permettre <b>un ajustement</b> du nombre de ressources affectées et de la répartition des tâches en fonction du<i> Takt Time</i> calculé. Ici les 3 employés travaillent exclusivement à ces tâches et il y a peu de <b>temps d'attente</b> entre chaque poste. La marge de chaque poste par rapport au rythme défini permet d'absorber partiellement les <b>variabilités individuelles</b> de chaque patient. Les ressources<b> non-nécessaires</b> peuvent alors être mises à <b>100%</b> sur une autre tâche définie.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Pour aller plus loin il faudrait calculer le<i> Takt Time</i> pour <b>diverses situations</b> ; période de forte affluence, affluence moyenne et faible affluence et affecter le juste nombre de ressources à chaque type d'affluence afin de répondre <b>au rythme</b> de dispensation imposé par les patients.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Un deuxième avantage non-négligeable est d'ordre <b>qualité</b>. Le fait de faire intervenir plusieurs personnes sur une ordonnance permet de drastiquement diminuer la probabilité d'apparition d'une erreur de dispensation.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
L'inconvénient principal de ce type d'organisation pourrait venir du fait que le patient rencontre plusieurs interlocuteurs lors du processus de dispensation ce qui pourrait être dérangeant.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Ouverture sur l'automatisation</h4>
<div>
Certaines pharmacies possèdent des <b>robots </b>pour faciliter la dispensation. Ces systèmes automatisés peuvent-êtres intégrés comme <b>ressource </b>à part entière dans un projet de mise en place d'une gestion des dispensations via le <i>Takt Time</i>.</div>
R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-23339901760061446772017-02-18T09:28:00.000+01:002017-02-19T08:27:10.094+01:00Takt Time : adaptez le rythme de votre entreprise à la demande !Le <i>Takt time</i> est un concept fondamental du <i>Lean</i> car il permet de <b>tirer la production</b> de l'ensemble de l'organisation selon la demande client / patient, c'est à dire : manager les <b>ressources</b>, la séquence des <b>tâches </b>selon la quantité de produits / services commandés dans un <b>intervalle de temps</b> défini.<br />
<br />
Le <i>Takt Time</i> correspond donc à la maille de temps disponible pour accomplir une tâche selon la demande client (<u>TT = temps disponible / nombre de produit ou service à fournir, commandés</u>).<br />
<br />
<h4>
Un exemple de production</h4>
<br />
Vous disposez d'une entreprise qui produit des comprimés antidouleurs par exemple. La demande client est de<b> 60 millions de boîtes par an</b>.<br />
<br />
Votre entreprise est organisée en 3/8, <b>3</b> <b>équipes </b>travaillant <b>8h/jour</b> avec une pause de 30 minutes. On considère qu'une année possède <b>215 jours ouvrés</b>.<br />
<br />
On peut donc calculer notre <b>temps disponible</b> :<br />
Temps disponible = 3 x (8 - 0,5) x 215 = 4 837,5 heures<br />
<br />
Le <i>Takt Time</i> :<br />
Takt Time = 4 837,5 / 60 000 000 = 0,00008 heure / boîte<br />
Takt Time = 0,00008 x 3600 = 0,3 seconde / boîte<br />
<br />
La demande client est donc de <u>1 boîte toutes les 0,3 seconde</u>.<br />
<br />
Vous pouvez donc <b>adapter</b> votre production et votre process en fonction de la <b>demande client</b> et plus selon votre <b>capacité</b>. C'est la demande client qui va <b>tirer</b> votre organisation pour qu'elle soit capable de livrer la <b>juste quantité</b>.<br />
<br />
On peut donc analyser le <b>procédé actuel</b> en regardant quel temps est imparti à la production d'une boîte sur chaque poste de production :<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj146z0pF4onAL67f8FEk2T0TKz2gusJU5IZ3mQ0AE7LA5dpdDPwpRyrStiHOy7Vxa_J2XelVoJ21RNYh7zheIB30k6XeWrowFXgIt0XBlLjTRFoScPxrJwpH2kacTAc3vML3-HJjQGskQ/s1600/procede_actuel.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj146z0pF4onAL67f8FEk2T0TKz2gusJU5IZ3mQ0AE7LA5dpdDPwpRyrStiHOy7Vxa_J2XelVoJ21RNYh7zheIB30k6XeWrowFXgIt0XBlLjTRFoScPxrJwpH2kacTAc3vML3-HJjQGskQ/s320/procede_actuel.png" width="320" /></a></div>
<br />
Dans cet exemple on peut remarquer plusieurs choses :<br />
<br />
<ul>
<li>Le temps d'exécution du poste 2 est supérieur au <i>Takt Time</i>, c'est lui qui cadence la chaîne, <b>poste goulot</b>. Si on conserve l'organisation telle quelle on ne pourra satisfaire à la demande du client.</li>
<li>La somme des temps de chaque poste est de 1,2s (<u>temps de cycle</u> : temps nécessaire pour fabriquer une boîte). Pour un <i>Takt Time</i> de 0,3s il est donc possible de répartir le travail en 4 postes par une <b>optimisation de la répartition des tâches par poste</b>.</li>
</ul>
<div>
<br />
La répartition idéale donnerait donc :</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgV5iKLrCrHj59X7ABb3KJLPiWegDGE9iu5fHjDuTx4vA72vba-T1Ol842R-4leKDdIAWJ8f9JGiR5TVsXFqQB8ahYnc1qMJsN1Ow8ntDziKimMUvKBYiTBLbJSakwmRFSsoYOviLLGeGE/s1600/procede_takt.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgV5iKLrCrHj59X7ABb3KJLPiWegDGE9iu5fHjDuTx4vA72vba-T1Ol842R-4leKDdIAWJ8f9JGiR5TVsXFqQB8ahYnc1qMJsN1Ow8ntDziKimMUvKBYiTBLbJSakwmRFSsoYOviLLGeGE/s320/procede_takt.png" width="320" /></a></div>
<div>
<br />
On touche du doigt ici un dernier concept à aborder dans cet article : le <b>minimum staffing</b>. Le <i>minimum staffing</i> permet de calculer le <b>nombre de ressources minimum</b> à affecter au procédé afin de respecter la demande du client : Minimum Staffing = Temps de Cycle / Takt Time. Dans cet exemple, le nombre minimum de personnes à affecter est de (1,2 / 0,3) <b>4</b>. Soit le nombre de postes après optimisation du procédé !<br />
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
Attend, attend, j'ai bien compris l'<b>exemple industriel</b> mais dans ma pharmacie d'officine ce n'est pas si simple ! Je n'ai pas de commande annuelle, je fais face à des <b>fluctuations</b> de la demande en fonction des horaires <b>d'affluence</b>... C'est <u>impossible</u> de mettre ça en place !</blockquote>
<br />
Rassurez-vous l'exemple présenté permet de comprendre le fonctionnement dans un cas simple mais le <i>Takt Time</i> peut très bien cadencer une pharmacie d'officine. Il suffit de calculer plusieurs <i>Takt Time</i> :<br />
<br />
<ul>
<li>Un caractérisant les périodes d'<b>affluence</b></li>
<li>Un caractérisant les périodes avec le <b>moins </b>de patients à servir</li>
<li>Un dernier, <b>moyen</b></li>
</ul>
<div>
<b><br /></b></div>
<blockquote class="tr_bq">
Ok ok mais il y a encore un problème, mes dispensations ne sont pas standard... Préparer une ordonnance homéopathique versus allopathique ça ne demande <b>pas le même temps</b> !</blockquote>
<br />
Effectivement, et c'est pareil dans l'industrie, chaque produit a un <i>Takt Time</i> qui lui est propre. On verra dans un prochain billet qu'on utilise alors le <b><i>Takt Time</i> moyen</b> qui permet de lisser le calcul.<br />
<br />
Cet article s'arrête ici car le sujet est assez complexe. Dans un prochain billet je vous présenterai des exemples d'utilisations et de calculs transposables aux pharmacies d'officine.<br />
<br />R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-80679658522750005692017-02-17T17:18:00.003+01:002017-02-17T17:40:05.770+01:00Les 5 pourquoi : quelle est la cause du problème ?Dans l'article concernant les <i>Poka-Yoke</i> (<a href="http://www.officilean.com/2017/02/poka-yoke-comment-eliminer-les-sources.html">ici</a>) nous avons vu un exemple de détrompeur permettant d'<b>éliminer la cause</b> d'une erreur. Ce qui sous-entend que la <b>cause racine</b> de l'erreur a été identifiée bien entendu !<br />
<br />
La méthode des <i>5 pourquoi</i> est un outil de <b>résolution de problèmes</b> utilisé dans de nombreux systèmes qualité. Elle permet de remonter à la <b>cause racine</b> du problème en se posant successivement la question <i>Pourquoi ?</i> afin de retirer une à une les couches de conséquences amenant à la cause première.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitPNhMTBPqgwO2uDxFBdsKAlZSKP1pJ2B9qt_wlti3HETpBLDJzjGiyMvQyjx24aLhbta_EmjBB8DEeko6UYm24lMMOcngbMd0MtEeeKDV6TdVyYTmaqukpZr4gxppFWkj3emF98XueaE/s1600/pourquoi.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitPNhMTBPqgwO2uDxFBdsKAlZSKP1pJ2B9qt_wlti3HETpBLDJzjGiyMvQyjx24aLhbta_EmjBB8DEeko6UYm24lMMOcngbMd0MtEeeKDV6TdVyYTmaqukpZr4gxppFWkj3emF98XueaE/s1600/pourquoi.png" /></a></div>
<br />
Attention, bien que pouvant paraître simple d'utilisation, la méthode des <i>5 Pourquoi</i> comporte des <b>pièges </b>qu'il convient d'éviter :<br />
<br />
<ul>
<li>La méthode ne doit <b>pas être déployée seul</b>, loin du terrain (<i>gemba</i>). Il faut que les personnes <b>directement concernées</b> par le problème prennent part à l'exercice.</li>
<li>Les réponses doivent être <b>factuelles</b>, rapporter <b>objectivement</b> ce qui s'est réellement passé.</li>
<li>Il est indispensable de se limiter aux causes sur lesquelles il est <b>possible de mettre en place une action</b>.</li>
</ul>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Je reprends l'exemple abordé dans le billet du détrompeur (<a href="http://www.officilean.com/2017/02/poka-yoke-comment-eliminer-les-sources.html">Poka Yoke : comment éliminer les sources d'erreurs de dispensation</a>) : erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Votre collaborateur a fait une erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament.</h4>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
<i>1. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Les deux boîtes se <b>ressemblent</b> seule la couleur les différencient (une verte et une rouge) et mon collaborateur est <b>daltonien </b>: <span style="color: red;">STOP ! Comme je ne pourrai pas changer l'impression sur la boîte, ni changer le génome de mon collaborateur, je n'ai pas d'action à mettre en place. La réponse n'est donc pas valable.</span></div>
<div>
<span style="color: red;"><br /></span></div>
<div>
<i>1. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Les deux boîtes se ressemblent et sont <b>proches </b>les unes des autres.</div>
<div>
<i>2. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Les médicaments sont <b>classés </b>par ordre alphabétique.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Après deux <i>Pourquoi </i>on tombe sur la <b>cause racine</b> du problème : <u>le système de rangement / classification des médicaments</u>. La mise en place d'une classification par dosage plutôt que par ordre alphabétique permet d'éliminer la cause de l'erreur.</div>
<h4>
<br />Vos vaccins, insulines... n'ont pas été maintenus au frais pendant le week-end.</h4>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
<i>1. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Le réfrigérateur n'a pas fonctionné pendant le week-end.</div>
<div>
<i>2. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Il n'a plus été alimenté en courant électrique.</div>
<div>
<i>3. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Le courant a été coupé.</div>
<div>
<i>4. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Le week-end a été orageux.</div>
<div>
<i>5. Pourquoi ?</i></div>
<div>
<span style="color: red;">STOP ! Encore une fois, depuis le troisième pourquoi je ne peux pas avoir d'impact sur la cause... Je ne travaille pas chez EDF et je ne contrôle pas les éléments 👼.</span></div>
<div>
<span style="color: red;"><br /></span></div>
<div>
On remonte donc un peu dans la hiérarchie :</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<i>3. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Le réfrigérateur n'a plus été alimenté.</div>
<div>
<i>4. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Il n'y a pas de batterie de secours en cas de panne de courant.</div>
<div>
<i>5. Pourquoi ?</i></div>
<div>
Aucune batterie de secours n'a été prévue lors de l'installation du réfrigérateur.<br />
<br />
Ici je peux avoir un <b>impact </b>et l'installation d'une batterie de secours permettra d'<b>éviter la récurrence</b> de la défaillance observée.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Cette méthode <b>simple </b>est extrêmement <b>puissante </b>! Essayez de l'utiliser dans votre pharmacie d'officine.</div>
<div>
<br /></div>
R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-7790354633648378972017-02-12T22:35:00.004+01:002017-02-17T17:40:37.085+01:00Poka Yoke : comment éliminer les sources d'erreurs de dispensationUn <i>Poka Yoke</i> (en français : détrompeur) est un dispositif permettant d'<b>éviter les erreurs</b>. Dans la gestion d'une pharmacie d'officine il est essentiel de garantir la <b>qualité de la dispensation</b> en évitant les erreurs de délivrance.<br />
<br />
Dans trop de structures, lorsque l'erreur est commise, l'action corrective consiste en un rappel à l'ordre du collaborateur. Mais ce n'est pas suffisant. Dans un système d'<b>amélioration continue</b>, afin d'éviter que l'erreur ne se reproduise il est essentiel de :<br />
<br />
<ul>
<li><b>Rechercher </b>la cause racine du problème (Voir : <a href="http://www.officilean.com/2017/02/les-5-pourquoi-quelle-est-la-cause-de.html">Les 5 pourquoi : quelle est la cause du problème</a>)</li>
<li><b>Supprimer </b>la cause racine afin d'<u>éviter la récurrence</u></li>
</ul>
<div>
<br /></div>
<div>
La mise en place de <b>détrompeurs </b>au sein de votre pharmacie d'officine contribue au deuxième point par suppression de la cause racine de l'erreur commise.</div>
<div>
<br /></div>
Voici quelques exemples de <i>Poka Yoke</i> de la vie de tous les jours :<br />
<div>
<ul>
<li>Vous est-il possible d'insérer une clef USB dans le mauvais sens de votre ordinateur</li>
<li>Essayez de placez votre carte SIM à l'envers dans votre téléphone</li>
<li>Le système de dispensation du Diesel entre-t-il dans votre voiture essence ?</li>
</ul>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjA8e1ri-wkvfAazCgZnTToMohooYGvC7eqMD8eZwCKSpc-LMZN84-cbYOrsGvOBxwT6UN5_JiWbQQh_BTD78ggorzGC71FrR_KwWLFcPcmpFviYgixq9Z1MyU02Ykyir1iWOBK3EkClFM/s1600/pokayoke.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjA8e1ri-wkvfAazCgZnTToMohooYGvC7eqMD8eZwCKSpc-LMZN84-cbYOrsGvOBxwT6UN5_JiWbQQh_BTD78ggorzGC71FrR_KwWLFcPcmpFviYgixq9Z1MyU02Ykyir1iWOBK3EkClFM/s320/pokayoke.png" width="320" /></a></div>
<h3>
</h3>
<h3>
Et dans une pharmacie officine ?</h3>
</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Dans une pharmacie d'officine, afin d'éviter que des erreurs de délivrance ne se produisent il peut être intéressant d'étudier la méthode de <b>classification</b>/<b>rangement</b>. Si la récurrence principale concerne une erreur dans le <b>dosage </b>il peut être intéressant de mettre en place un système de rangement rendant impossible cette erreur.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Analysons dans un premier temps les causes possibles d'une erreur de dispensation concernant le dosage d'un médicament :</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<ul>
<li>Les deux boîtes sont <b>proches</b> ce qui augmente le risque d'erreurs</li>
<li>Un des dosages <b>se vend plus que l'autre</b> et machinalement l'opérateur se dirige vers le dosage commun</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
<div>
Dans ces deux exemples il pourrait être facile de se retourner sur l'étourderie du collaborateur mais l'<b>erreur est humaine</b> et il est bien plus efficace de réfléchir sur la mise en place d'un système permettant d'<b>éviter que l'erreur ne se reproduise</b>.</div>
</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Pour cet exemple la solution <b>pourrait-être </b>une modification du paradigme du rangement par ordre alphabétique qui prédomine dans la majorité des pharmacies d'officine. </div>
<div>
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
Ok... dans le mille, et tu proposes quoi du coup ?</blockquote>
<br />
De casser ce paradigme ! Pourquoi ne pas ordonner vos boîtes <b>selon leur dosage</b>, puis, par ordre alphabétique pour chaque dosage... Quels seraient les avantages de ce type de rangement ?<br />
<br />
<ul>
<li>Deux boîtes de même nom, au design similaire mais aux dosages différents seraient <b>géographiquement distantes</b> l'une de l'autre</li>
<li>Vos collaborateurs prendront l'habitude de <b>regarder en premier le dosage</b> (avant le nom) afin de se diriger rapidement vers la bonne zone</li>
</ul>
<br />
La mise en place de ce système de rangement (détrompeur) permet donc de supprimer les causes racines de l'erreur !<br />
<br />
Ceci n'est <b>qu'un exemple</b> parmi tant d'autres mais est assez parlant je trouve. Il est possible qu'il ne soit pas applicable dans votre structure mais c'est <b>la méthode qui est importante</b>. A la prochaine erreur d'un de vos collaborateurs essayez de réfléchir <b>aux causes racines</b> (autre qu'humaine) de l'erreur et au(x) détrompeur(s) pouvant être mis en place pour éviter la récurrence. C'est la base de l'<b>amélioration continue</b>.R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-72823806500869944872017-02-11T10:24:00.000+01:002017-02-11T22:18:45.460+01:00Lean : qu'est ce que les pharmacies d'officine ont à y gagner ?<blockquote class="tr_bq">
Comment améliorer la rentabilité de ma pharmacie d'officine ?</blockquote>
<br />
Voilà sûrement la question de fond qui vous amène sur ce blog. Il existe deux moyens principaux à ce sujet :<br />
<br />
<ul>
<li>Travailler sur l'<b>aspect commercial </b>(maîtrise des marges, développement de la clientèle, force de vente...)</li>
<li>Travailler sur l'<b>aspect système </b></li>
</ul>
<br />
C'est sur ce dernier aspect que la méthode Lean travail notamment par l'élimination des <a href="http://www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html" style="font-style: italic;">Mudas</a> et l'amélioration continue.<i> </i><br />
<h3>
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<h3>
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<h3>
<br /></h3>
<h3>
Présentation</h3>
<div>
<br />
Lean, de l'anglais « maigre », « dégraissé » sert à qualifier un système de gestion de la production qui se concentre sur <i>la création de valeur ajoutée au regard du client en employant des processus utilisant le juste nécessaire en matière de ressources et de tâches.</i></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Le Lean est apparu au Japon dans les usines de Toyota. La philosophie du Lean est marquée par la <b>recherche de performance</b> (productivité, qualité, délais et coûts) par l'intermédiaire de l'<b>amélioration continue</b> (PDCA) et l'<b>élimination des sources de gaspillage</b> (voir <a href="http://www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html">Les 8 mudas : sources de gaspillage</a>) afin d'éliminer les tâches et actions n'ayant <b>pas de valeur ajoutée au regard du client</b>.</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6l8_eo7XPntWzNyXJkBn8_4tx242fyNcWuG4Va2J99JuH5IARKuA6ZsOSJ9wdupM6j_W1-5hyphenhyphenIac1gdKlcDt51kWcK5_4mt6XUVkge0mrEf3r28vQb_ruexkUqI18OXv3KkiQgSoGmgE/s1600/lean.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6l8_eo7XPntWzNyXJkBn8_4tx242fyNcWuG4Va2J99JuH5IARKuA6ZsOSJ9wdupM6j_W1-5hyphenhyphenIac1gdKlcDt51kWcK5_4mt6XUVkge0mrEf3r28vQb_ruexkUqI18OXv3KkiQgSoGmgE/s320/lean.png" width="320" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Cette méthode, sous sa forme actuelle, est relativement récente puisque formalisée aux Etats-Unis dans les années 1990. Elle a depuis été largement développée et mise en place, avec succès, dans les secteurs industriels (surtout automobile) mais est transposable dans tout secteur d'activité (notamment la pharmacie d'officine).</div>
<div>
<br /></div>
<div>
La philosophie du Lean tend à replacer l'opérateur, <b>celui qui travaille sur le terrain</b> (<i>gemba </i>en Japonais), au centre des préoccupations de l'entreprise. La mise en place d'une démarche Lean au sein de votre pharmacie d'officine doit donc passer par une<b> prise en compte des problématiques quotidiennes</b> rencontrées par votre équipe afin d'éliminer les sources de gaspillages rencontrées par vos collaborateurs.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
La méthode Lean a également développé de <b>nombreux outils</b> permettant d'aider à l'amélioration continue car il peut être difficile de porter un regard critique sur son organisation sans outils qui mettent en exergue les processus générant des pertes. Il ne faut pas oublier que : <i>Le plus dangereux des gaspillages est celui qu'on ne voit pas</i>.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Ce blog a pour objectif de vous présenter la méthode et les outils à disposition afin de vous permettre de transposer facilement la philosophie Lean à votre pharmacie d'officine. Même si certains concepts peuvent paraître évident, essayez de suivre consciencieusement les outils décrits car ils ont pour objectif de vous faire repenser votre organisation avec un regard extérieur.<br />
<br />
<i>Il y a dans les outils Lean un aspect d’évidence (certains parlent de gros bon sens) trompeur. L’art de l’expert est de ne pas tomber dans cette illusion d’évidence.</i></div>
R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-52949885135455604712017-02-10T21:09:00.000+01:002017-02-10T22:41:22.899+01:00Les 8 mudas : les sources de gaspillage<i>Muda</i> est un terme Japonais signifiant gaspillage, il désigne une <b>activité improductive qui n'apporte pas de valeur aux yeux du patient</b>. La démarche Lean doit permettre de diminuer ces gaspillages par une démarche d'amélioration continue (exemples décrits sur ce blog). Initialement orientées industrie, ces sources de gaspillage peuvent facilement être transposées aux activités d'une pharmacie d'officine.<br />
<br />
Ces sources de gaspillage sont au nombre de 8 :<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0E3lBgv9zjZJT0CWFkzkbGsE9VytmLJbKMoBFlwEXcLm7O8UCMr77uCD0rw-H02h-cT_jDVyUpX4-jx9NjoRwlXmMntwMoY_knWECxfi24Y6CN5Kw1H1fKPc1g31lhl4t1-S7g2q89P4/s1600/8mudas.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0E3lBgv9zjZJT0CWFkzkbGsE9VytmLJbKMoBFlwEXcLm7O8UCMr77uCD0rw-H02h-cT_jDVyUpX4-jx9NjoRwlXmMntwMoY_knWECxfi24Y6CN5Kw1H1fKPc1g31lhl4t1-S7g2q89P4/s1600/8mudas.png" /></a></div>
<br />
<h4>
Surproduction</h4>
<div>
Souvent identifié comme <b>le pire gaspillage</b>, car générateur de l'ensemble des autres, ce <i>muda</i> décrit une <b>production supérieure au besoin du patient</b> et souvent <b>en avance</b> sur celui-ci également. Dans une pharmacie d'officine cette surproduction peut-être, par exemple :</div>
<div>
<ul>
<li>La production de documents inutiles </li>
<li>Une double saisie documentaire</li>
<li>La préparation d'une ordonnance non voulue par le patient (parce qu'il lui reste des boîtes du médicament en question)...</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Attente</h4>
<div>
Le <i>muda</i> d'attente, tel que décrit par le Lean, correspond au temps qu'il existe entre deux tâches, ou au sein même d'une tâche, pendant lequel votre collaborateur ne créé <b>pas de valeur ajoutée au patient</b>. On peut citer par exemple :</div>
<div>
<ul>
<li>Des appels fréquents au médecin pour confirmation des prescriptions (attention si l'appel est nécessaire il doit être conservé puisqu'ayant un impact sur la qualité de la délivrance)</li>
<li>Tâches administratives impactant la prise en charge du patient</li>
<li>Lenteur d'une application informatique ou du système...</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Déplacements, transports inutiles</h4>
<div>
Les déplacements inutiles des collaborateurs eu sein de votre pharmacie d'officine sont des gaspillages à éviter car ils n'apportent <b>pas de valeur ajoutée au patient</b> (peuvent générer à l'inverse des temps d'attente, autre <i>muda</i>). Les déplacements inutiles au sein d'une officine peuvent être de différentes natures :</div>
<div>
<ul>
<li>Non optimisation du rangement des commandes (voir <a href="http://www.officilean.com/2017/02/diagramme-spaghetti-pas-dpas-pas-dmuda.html">Diagramme Spaghetti : pas d'pas, pas d'muda</a>)</li>
<li>Voyages à vide</li>
<li>Vérification des états de stocks (voir <a href="http://www.officilean.com/2017/01/methode-kanban-des-cartes-pour-la.html">Méthode Kanban : des cartes pour la gestion du remplissage des tiroirs !</a>)...</li>
</ul>
</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Processus excessif</h4>
<div>
Dans ce <i>muda</i> on parle des tâches réalisées pour rien, <b>sans valeur ajoutée pour le patient</b>, mais également des processus <b>trop complexes par rapport au prix de vente</b>. Des exemples actuels dans l'économie d'une pharmacie d'officine seraient :</div>
<div>
<ul>
<li>La Préparation des Doses à Administrer (PDA) non rentable</li>
<li>Utilisation d'un programme informatique trop long et trop complexe par rapport au besoin</li>
<li>Gestion d'un site internet pour une vente en ligne trop faible...</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Stocks</h4>
<div>
Le stock génère une <b>perte d'espace</b> (espace de vente, coûts d'infrastructure) et une <b>immobilisation financière</b> qu'il convient de limiter au maximum. Il peut également être source de <b>destruction</b> si il est mal géré. Dans une pharmacie d'officine, les stocks excessifs correspondent à :</div>
<div>
<ul>
<li>Un stock mort du à un mauvais prévisionnel de vente (les beaux yeux des commerciales/aux... 😊)</li>
<li>Commande importante à objectif remises (un calcul du gain financier des commandes à gros volume versus la perte engendrée par le stockage est toujours intéressant à réaliser)...</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Non-qualité, défauts</h4>
<div>
Le <i>muda</i> de non-qualité est par essence à éviter au maximum dans une pharmacie d'officine au vu des risques pour la santé des patients qui en découlent. Mais au delà de ces risques fondamentaux, une erreur de délivrance entraîne <b>la réalisation d'étapes chronophages</b> (appel du patient, changement du médicament, correction des stocks..) et joue sur l'image de votre pharmacie d'officine. Ces gaspillages peuvent être également d'autre nature :</div>
<div>
<ul>
<li>Erreur de saisie de données (carte de mutuelle, liens de parenté...)</li>
<li>Erreur dans le rangement entraînant une perte de temps lié à la recherche d'une boîte (voir <a href="http://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-plus-derreur-dans-mes-tiroirs.html">Méthode 5S : plus d'erreur dans mes tiroirs !</a>)...</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Gestes, mouvements inutiles</h4>
<div>
Les mouvement inutiles correspondent à l'ensemble des gestes qui n'apportent <b>pas de valeur ajouté au patient</b>. Ce <i>muda</i> est le plus souvent causé par :</div>
<div>
<ul>
<li>Une mauvaise ergonomie du poste de travail</li>
<li>Un désordre, un mauvais rangement ou une mauvaise organisation (<a href="http://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html">voir Méthode 5S : description de la méthode</a>)...</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Potentiel humain non-exploité</h4>
<div>
Ce <i>muda</i> est arrivé un peu sur le tard mais est <b>un des plus important</b> car il joue sur l'amélioration continue de votre pharmacie d'officine par la prise en compte de l'avis, des idées, des compétences de votre équipe qui travail tous les jours sur le terrain (<i>gemba</i>) de votre officine !</div>
<div>
<ul>
<li>Prenez le temps de <b>discuter avec vos collaborateurs</b>, d'écouter leurs idées et de <b>reconnaître leurs initiatives</b> !</li>
<li>Veilliez à bien répartir les tâches afin de ne pas utiliser des personnes <b>sur-qualifiées</b> (ou <b>sous-qualifiées</b>) qui pourraient être plus utiles sur d'autres postes</li>
</ul>
</div>
<ol>
</ol>
<br />
C'est parti, vous avez maintenant l'ensemble des outils nécessaires pour partir à votre première chasse aux <i>muda</i>. Mais n'oubliez pas que : <i>Le plus dangereux des gaspillages est celui qu'on ne voit pas </i><br />
<br />R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-16457858588903960282017-02-08T22:08:00.000+01:002017-02-08T22:11:45.072+01:00Méthode 5S : plus d'erreur dans mes tiroirs !Pour ce premier article sur la mise en pratique de la <a href="http://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html">Méthode 5S</a>, nous allons nous attarder sur le rangement des tiroirs. L'optimisation de ce rangement permettra en effet :<br />
<br />
<ul>
<li>De diminuer les <b>pertes de temps</b></li>
<li>De diminuer les <b>erreurs de dispensation</b></li>
</ul>
<div>
<b><br /></b></div>
<h3>
<b>Analyse de la situation de départ</b></h3>
Prenons le cas d'une pharmacie d'officine où les emplacements des tiroirs sont matérialisés par des séparateurs classiques en plastique transparent avec un emplacement latéral pour les cartes Fahrenberger (celles qu'on utilise maintenant comme <a href="http://www.officilean.com/2017/01/methode-kanban-des-cartes-pour-la.html">Kanban</a> !). Vous reconnaissez votre officine ?<br />
<br />
Le problème de ces cartes, celles qui définissent à quel médicament appartient l'espace, c'est quelles sont latérales justement et quelles ne sont visuellement disponible que sur un seul côté du tiroir. Pire encore, elles ne sont pas du tout visuelles ! Quoi de plus proche qu'un Levothyrox 100mg qu'un Levothyrox 125mg lorsque les emplacements sont vides 😉.<br />
<br />
Deuxième problématique, les emplacements vides... Depuis combien de temps n'avez-vous pas revu les rangements, n'avez vous pas fait le tri entre les références qui ont été supprimées, celles dont vos volumes ont baissés et dont l'espace alloué est devenu beaucoup trop important !<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
C'est vrai que de temps en temps je retrouve des boîtes d'un dosage dans l'emplacement d'un autre, qu'il m'arrive de retrouver des emplacements vides parce que les volumes ont baissés... Mais tu te rends compte du nombre de référence... Ça va être compliqué et long de revoir tout ça !</blockquote>
<br />
C'est sûr ! Mais souvenez vous du S central de la <a href="http://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html">Méthode 5S</a>, <i>Shitsuke </i>: être rigoureux. Ce travail devra être pérenne sur le long terme. Votre 5S peut prendre du temps dans la réalisation des 4 premières étapes mais la 5ème devra garantir de rester dans une situation optimale 👌.<br />
<br />
<h3>
Mise en pratique des 5S</h3>
<div>
Si vous avez continué à lire c'est que vous êtes convaincus ?! Voyons ensemble comment les 5 étapes de la méthode peuvent être réalisées dans le cas présent (à adapter à votre pharmacie d'officine en fonction de vos rangements et problématiques bien entendu !)</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Ranger, supprimer l'inutile</h4>
<div>
<div>
Vous vous souvenez : <i>Est-ce que je me suis servi de cet objet pendant</i> :</div>
<div>
<ul>
<li>les <b>6 derniers mois</b> ? Si non je le jette !</li>
<li>le <b>mois dernier</b> ? Je remise l'objet à l'écart, en réserve.</li>
<li>la <b>semaine dernière</b> ? L'objet est placé dans un tiroir ou sur une étagère à proximité du poste de travail.</li>
<li>les <b>jours derniers</b> ? L'objet reste sur le poste de travail.</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
</div>
</div>
<blockquote class="tr_bq">
STOOOOP, je ne vais pas jeter des boîtes ! Je gagne ma vie comment moi ?!</blockquote>
<br />
Bien entendu on va adapter la question à notre situation... Elle pourrait alors être de la forme :<br />
<br />
<div>
<i>Est-ce que j'ai vendu ce médicament</i> :</div>
<div>
<ul>
<li>les <b>6 derniers mois</b> ? Si non je supprime l'emplacement des tiroirs !</li>
<li>le <b>mois dernier ou plus récemment</b> ? Je conserve l'emplacement.</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
<div>
Facile ! Il suffit d'éditer la liste des rotations de produits depuis le logiciel de gestion de l'officine et le tour est joué.</div>
</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Ordonner, situer les choses</h4>
<div>
<i>Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ! </i>On va rendre évident, lors de cette étape, l'emplacement de chaque médicament. Plus évident qu'avec les cartes Fahrenberger, une solution à 360°. Par exemple je vous propose de réaliser des étiquettes avec le logo du médicament que vous fixerez au fond de chaque emplacement. Les avantages de cette solution :</div>
<div>
<ul>
<li>visible des deux côtés du tiroir</li>
<li>facilité de trouver l'emplacement d'un médicament même lorsque celui-ci est vide</li>
<li>mise en évidence rapide du mauvais rangement d'une boîte</li>
</ul>
</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Dépoussiérer, nettoyer</h4>
<div>
Dans cette étape il faudra nettoyer les tiroirs (depuis combien de temps vous ne l'avez pas fait ?! 😇) et corriger les anomalies découvertes comme une réglette de séparation cassée ou non standardisée (sans logement pour les cartes <a href="http://www.officilean.com/2017/01/methode-kanban-des-cartes-pour-la.html">Kanban</a> par exemple...)</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Rendre évident, standardiser les règles</h4>
<div>
On prend une photo de nos tiroirs bien rangés et on l'affiche à proximité... Cette photo permettra de rappeler l'état de rangement à maintenir.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Être rigoureux, suivre et progresser</h4>
<div>
L'étape la plus importante ! Pour impliquer vos équipes vous pouvez rédiger une procédure d'intégration de nouveaux médicaments dans les tiroirs, de suppression, ou de réduction de l'espace alloué. Afin de faire accepter la procédure à l'ensemble de l'équipe il est important que l'ensemble du personnel puisse prendre part à sa rédaction et signe la procédure une fois qu'un consensus est trouvé.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJOzdxexvYx5fBF0aExCmhyxF2WO2TuYxX2ac9Xrb993qc4ETeEGgjLwomc-C0INKaraMCVxWjzna5YFQa_ksfXArODT9PSIDBXd-uwvpddsqAz5J07LNwa9DLTsKuM_xklR5PvOjK5Ow/s1600/tiroir.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJOzdxexvYx5fBF0aExCmhyxF2WO2TuYxX2ac9Xrb993qc4ETeEGgjLwomc-C0INKaraMCVxWjzna5YFQa_ksfXArODT9PSIDBXd-uwvpddsqAz5J07LNwa9DLTsKuM_xklR5PvOjK5Ow/s1600/tiroir.png" /></a></div>
<br />
<br />
N'hésitez pas à commenter cet article si vous avez lancé et mené à bien un projet 5S dans votre pharmacie d'officine ou si vous prévoyez d'en commencer un !</div>
<br />R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-15701642723602230302017-02-05T10:31:00.001+01:002017-02-07T20:51:55.528+01:00Méthode 5S : description de la méthode A chaque fois qu'un sujet traitera de l'organisation, du rangement de l'espace de travail en officine il sera affilié à la méthodologie 5S du Lean.<br />
<br />
La méthode 5S est un outil du Lean ayant pour objectif l'amélioration continue des tâches effectuées. Elle tire son acronyme de la première lettre de chacune des cinq opérations de la méthode (en Japonais bien entendu !). Un acronyme français existe également et bien plus facile à retenir : <b>O.R.D.R.E</b> :<br />
<br />
<ul>
<li><b>O</b>rdonner : situer les choses (<i><b>S</b>eiton</i>)</li>
<li><b>R</b>anger : supprimer l'inutile (<i><b>S</b>eiri</i>)</li>
<li><b>D</b>époussiérer : nettoyer (<i><b>S</b>eiso</i>)</li>
<li><b>R</b>endre évident : standardiser les règles (<i><b>S</b>eiketsu</i>)</li>
<li><b>E</b>tre rigoureux : suivre et progresser (<i><b>S</b>hitsuke</i>)</li>
</ul>
<div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgACG5CvgBzyprxNmQIxJOlNzbqhH8HRDhV5XaLTCl-nO-0og2rtZ1uA5HnTbjsem6amns5AAx5qd6CgrQVGU_X8lIgWflQsXqjiaYU0cw1Sn6lFur3q6d3SH_qD-UnM0qV8EpOZ7M4GA8/s1600/5S.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgACG5CvgBzyprxNmQIxJOlNzbqhH8HRDhV5XaLTCl-nO-0og2rtZ1uA5HnTbjsem6amns5AAx5qd6CgrQVGU_X8lIgWflQsXqjiaYU0cw1Sn6lFur3q6d3SH_qD-UnM0qV8EpOZ7M4GA8/s1600/5S.png" /></a></div>
<br /></div>
<div>
Les objectifs de cette démarche sont multiples :</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<ul>
<li>Amélioration des conditions de travail (c'est plus sympa de travailler dans un endroit propre et rangé !)</li>
<li>Réduction des pertes de temps et d'énergie (muda) liées aux recherches</li>
<li>Amélioration de la qualité, moins d'erreur</li>
<li>Amélioration de la gestion de l'officine</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
<h3>
Déroulement d'une étude 5S</h3>
</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Ranger</h4>
<div>
La première étape consiste à ranger ! Et nos officines sont bien souvent de véritables musées de vieilleries (merci les laboratoires pour tous vos stylos, blocs notes, règles, cahiers, prospectus...). L'objectif est donc de supprimer toute chose qui n'a pas sa place dans l'espace de travail.</div>
<div>
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
Oui mais attend je ne vais pas jeter ça ! On ne se sait jamais ça peut me servir un jour !</blockquote>
<br />
La phrase typique ! En fait on peut utiliser une règle bien plus objective pour traiter chaque chose durant cette étape. Il faut alors se poser les questions suivantes :<br />
<br />
Est-ce que je me suis servi de cet objet pendant :<br />
<br />
<ul>
<li>les <b>6 derniers mois</b> ? Si non je le jette !</li>
<li>le <b>mois dernier</b> ? Je remise l'objet à l'écart, en réserve.</li>
<li>la <b>semaine dernière </b>? L'objet est placé dans un tiroir ou sur une étagère à proximité du poste de travail.</li>
<li>les <b>jours derniers</b> ? L'objet reste sur le poste de travail.</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
<div>
Donc le stylo seringue, on le jette 😁 !</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Ordonner</h4>
<div>
<i>Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place</i> ! C'est la phrase décrivant à la perfection cette étape. Il faut donc insister sur :</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<ul>
<li>définir des <b>règles de rangement</b> rationnelle (ex : proximité des objets à usage fréquent...)</li>
<li>rendre évident l'<b>emplacement</b> des objets (ex : dessiner l'emplacement des objets...)</li>
<li><b>classer </b>les objets par ordre d'utilisation (ex : lecteur carte vital, zone ordonnance...)</li>
<li><b>standardiser </b>les postes (ex : chaque comptoir est identique avec les mêmes objets à disposition...)</li>
</ul>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Dépoussiérer</h4>
<div>
Une fois que le poste est rangé et ordonné il devient plus facile de le nettoyer ! Par nettoyage on entend également la découverte d'anomalies (un bureau abîmé...) qu'il faudra <b>remplacer </b>et <b>corriger </b>la cause de l'anomalie<b> </b>afin d'<b>améliorer</b> le poste de travail et d'éviter la <b>récurrence</b>.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Rendre évident</h4>
<div>
La méthode 5S n'est pas une méthode <i>one-shot</i>. L'étape de <b>standardisation</b> rappel que les trois étapes précédentes doivent être maintenues <u>tous les jours</u> et que c'est le travail de <u>l'ensemble de l'équipe</u> de pérenniser les états <b>rangés</b>, <b>ordonnés </b>et <b>dépoussiérés</b>.<br />
<br />
Une photographie de l'état standard défini peut être réalisée et placée à proximité de l'espace de travail afin de constater rapidement toute dérive.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Être rigoureux</h4>
<div>
La dernière étape et l'étape la plus importante de la méthodologie 5S. Elle a pour but d'<b>impliquer</b> et de <b>responsabiliser</b> l'ensemble de l'équipe dans le maintien de l'O.R.D.R.E. L'implication des équipes peut passer par la création et rédaction des règles, procédures et documents de contrôle conjointement avec vos équipes !<br />
<br />
Et bien entendu la méthode 5S est une méthode d'amélioration continue, donc le standard défini peut (et doit !) évoluer...</div>
R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-5327510600279367442017-02-02T00:10:00.002+01:002017-02-11T18:27:46.837+01:00Diagramme Spaghetti : pas d'pas, pas d'muda !Le diagramme spaghetti permet la représentation des déplacements du personnel dans son environnement de travail. On représente chacun des déplacements par une ligne dessinée sur un plan de la zone de travail. Une fois l'exercice terminé, la multitude de déplacements fait ressembler le croquis final à un horrible amas de lignes, tel un plat de spaghetti !<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijaP2B01TvAJSr6gA9zgslfmrg20asqywyz3INwUbEvD2wMcG3hVfKWE9E24ksY4ceUDcT1JnNW6lr2aTs5WX8JkmNAeJzvQ8G1DN63Kq1hYB_XAehSNdzoU-WexyXJ_7uwb7J4hg8VZg/s1600/Diagramme.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijaP2B01TvAJSr6gA9zgslfmrg20asqywyz3INwUbEvD2wMcG3hVfKWE9E24ksY4ceUDcT1JnNW6lr2aTs5WX8JkmNAeJzvQ8G1DN63Kq1hYB_XAehSNdzoU-WexyXJ_7uwb7J4hg8VZg/s1600/Diagramme.png" /></a></div>
<br />
<br />
L'intérêt principal du diagramme spaghetti est de mettre rapidement en évidence les gaspillages (muda) de mouvements engendrés par un flux de travail non optimisé.<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
Ok dans une entreprise je peux comprendre que ça soit utile car les distances à parcourir sont importantes ! Mais moi dans ma petite officine j'ai beaucoup à y gagner ?</blockquote>
<br />
Oui énormément ! Et pour ce billet je vais prendre l'exemple du rangement des commandes répartiteur (une tâche réalisée au moins deux fois par jour donc intéressante à optimiser !).<br />
<br />
<h3>
La méthode</h3>
<div>
<ol>
<li><b>Définir le périmètre</b> de l'étude des déplacements. Afin de ne pas complexifier d'avantage le diagramme on s'attachera à représenter uniquement les déplacements engendrés par une tâche bien définie (ici le rangement de la commande répartiteur mais on aurait tout aussi bien pu analyser la préparation d'une ordonnance, l'inventaire...)</li>
<li><b>Dresser un plan physique</b>, en vue du dessus, du secteur où a lieu l'étude (ici la paillasse de réception et les différentes zones de stockage ; tiroirs, présentoirs, étagères...)</li>
<li><b>Suivre le déroulement</b> de l'action étudiée et <b>représenter</b> l'ensemble des déplacements sur le plan. Attention comme dans toute démarche Lean l'opérateur réalisant la tâche observée ne doit pas être jugé ! Au contraire, profitez de ce moment pour lui poser des questions sur d'éventuelles problématiques qu'il rencontre sur cette tâche et les idées d'amélioration qu'il aurait pu avoir 👍. </li>
<li><b>Analyser</b> le diagramme spaghetti obtenu et mesurer l'ensemble des lignes afin d'avoir une idée objective de l'état initial.</li>
<li><b>Mettre en place</b> des <b>actions d'amélioration</b> conjointement avec votre équipe afin de diminuer cette distance, et rebouclez sur le point 3 autant de fois que nécessaire (PDCA 😎).</li>
</ol>
<h3>
</h3>
<h3>
</h3>
<h3>
<br /></h3>
<h3>
Le cas concret</h3>
</div>
<h4>
</h4>
<h4>
</h4>
<h4>
<br /></h4>
<h4>
Définir le périmètre</h4>
<div>
Le périmètre de l'étude comprendra l'ensemble des déplacements réalisés de l'ouverture des caisses au rangement de la dernière boite de la commande.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Dresser un plan physique</h4>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgi94-ug33TkBN4qWyJcMqRTqEHbfUzqLGAxh1L6PnL7yJW1KRoYNtx5iFBMYWuDBf9uldQQna3B6XlEhLZJZnU0VdvPtbb1maEgsCXxLU5v3w9clzBFO_7bCLnf0fWrZtkLj8Jl85i2u8/s1600/Officine.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgi94-ug33TkBN4qWyJcMqRTqEHbfUzqLGAxh1L6PnL7yJW1KRoYNtx5iFBMYWuDBf9uldQQna3B6XlEhLZJZnU0VdvPtbb1maEgsCXxLU5v3w9clzBFO_7bCLnf0fWrZtkLj8Jl85i2u8/s1600/Officine.png" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
Elle ressemble pas du tout à ça mon officine !</blockquote>
<div>
<br /></div>
<div>
J'ai pris une conception aléatoire d'environ 70m² qui peut plus ou moins correspondre à votre schéma d'implantation. Mais c'est adaptable à tout autre type d'organisation de l'espace. J'ai également pris un plan global pour que ce soit plus facile à comprendre mais j’aurai pu me limiter aux zones dans lesquelles sont effectués les déplacements.</div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Suivre le déroulement, représenter</h4>
<div>
On s'arme de son plan, de son stylo et on représente l'ensemble des déplacements... C'est parti :</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEioD48AQ9SepMXRqOSZO2yBQZjRHJ_gXzCUJwxUWA6TzGRIuXahhQUvkW_cbS-_E_4pmC3IP-zZOJwxwmBFwoORPjYlbA-ia4BeCLIwR57p1rC3EqpcknGJNWcncSFKIX8bpQXE3v4huNU/s1600/Diagramme.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEioD48AQ9SepMXRqOSZO2yBQZjRHJ_gXzCUJwxUWA6TzGRIuXahhQUvkW_cbS-_E_4pmC3IP-zZOJwxwmBFwoORPjYlbA-ia4BeCLIwR57p1rC3EqpcknGJNWcncSFKIX8bpQXE3v4huNU/s1600/Diagramme.png" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<h4>
Analyser</h4>
<div>
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
On n'y comprend rien à ton gribouillage !</blockquote>
<br />
Voilà exactement pourquoi on appelle ça un diagramme spaghetti ! L'analyse des déplacements donnerai un résultat du type :<br />
<ul>
<li>Nombreux déplacements entre le poste de réception et les différentes zones de rangement</li>
<li>Un déplacement non expliqué vers l'ordinateur du préparatoire</li>
<li>Quelques déplacements vers la zone de vente</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
Je suis bien avancé maintenant...</blockquote>
<div>
<br /></div>
<div>
<b>Améliorations</b></div>
<div>
<u>Nombreux déplacements entre le poste de réception et les différentes zones de rangement</u></div>
Envisager l'achat d'une petite servante afin d'éviter à l'opérateur la nécessité d'aller chercher les boîtes au fur et à mesure au niveau du poste de réception.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
<u>Un déplacement non expliqué vers l'ordinateur du préparatoire</u></div>
<div>
En discutant avec votre employé pendant la phase d'observation il vous est remonté que l'ordinateur de réception plantait régulièrement et que pour corriger un écart de stock il est souvent obligé d'utiliser l’ordinateur du préparatoire. Prévoir donc la réparation de l'ordinateur de réception.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<u>Quelques déplacements vers la zone de vente</u></div>
<div>
Des produits commandés en direct ont été passés en commande chez le grossiste répartiteur, une vérification de l'évolution des ventes est souhaitable afin de mieux affiner les commandes !</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Voici donc le nouveau schéma de déplacement après avoir mis en place ces actions :</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXLMalzmEcVlbNT_HGlZM2MAAWsHxxh_v3drxWh8zcqe6-iTqSj30Ufd4rkagJmm3WLvKZA-EYR9WBdXr3lATkacJ-CBgBgGIJATXpzDYIaWVHNFMPr6F2fzgpJD_s7yzlCFSbOTZgl94/s1600/Optimise.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXLMalzmEcVlbNT_HGlZM2MAAWsHxxh_v3drxWh8zcqe6-iTqSj30Ufd4rkagJmm3WLvKZA-EYR9WBdXr3lATkacJ-CBgBgGIJATXpzDYIaWVHNFMPr6F2fzgpJD_s7yzlCFSbOTZgl94/s1600/Optimise.png" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Beaucoup plus simple pour l'opérateur et le temps de rangement de la commande a pu être divisé par deux !</div>
<div>
</div>
R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-7378717774208332326.post-80012036496095895742017-01-30T19:21:00.002+01:002017-02-11T22:27:42.986+01:00Méthode KANBAN : des cartes pour la gestion du remplissage des tiroirs !Un Kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau ») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Le principe est simple, sur cette carte il est inscrit (au minimum...) :<br />
<ul>
<li>le <b>nom du produit</b></li>
<li>un <b>stock minimal</b> déclenchant une production ou un réapprovisionnement des stocks (c'est ce dernier exemple qui va nous intéresser aujourd'hui)</li>
<li>la <b>quantité à réapprovisionner</b> </li>
</ul>
<div>
<br />
Lorsque le <b>stock minimal</b> du <b>produit</b> concerné est atteint, l'opérateur envoi la carte vers le magasin amont qui réapprovisionne la chaîne aval selon la <b>quantité à réapprovisionner</b> spécifiée.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Je suis sûr qu'avec un schéma ça sera plus facile à comprendre (c'est une animation en plus !) :<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFFATuu-cbToSWfQvj8msqqWyEcDVfAuXDINVNx4bENVdOYitNiNmTjy0tEIJ8riXmqzNNVl_byssKimeQTH_n7l1tWiD2jPHRodbMjWCLAZMYEkfkMED-bop1gaowrv8zFS5dAE4mfsU/s1600/kanban.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFFATuu-cbToSWfQvj8msqqWyEcDVfAuXDINVNx4bENVdOYitNiNmTjy0tEIJ8riXmqzNNVl_byssKimeQTH_n7l1tWiD2jPHRodbMjWCLAZMYEkfkMED-bop1gaowrv8zFS5dAE4mfsU/s1600/kanban.gif" /></a></div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Pour le moment c'est abstrait et je vous vois venir...<br />
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
Et dans une officine ? On en fait quoi de ce Kanban ?</blockquote>
<br />
<h3>
Les Kanban en officine ? Mais pour quoi faire ? </h3>
La méthode Kanban est faite pour vous si vous connaissez ces situations :<br />
<ul>
<li>Emplacement du tiroir vide lors de la préparation d'une ordonnance alors qu'il existe un stock en réserve</li>
<li>Gestion du réapprovisionnement des emplacements tiroirs nécessitant de vérifier visuellement et directement chaque emplacement (pour trouver les vides !)</li>
</ul>
<div>
Dans ce billet je vais décrire un exemple particulier mais globalement dès que vous avez un stock qui dépend d'un autre stock vous pouvez mettre en place un système de Kanban !</div>
<br />
<h3>
Comment le mettre en place ?</h3>
La méthode des Kanban est relativement simple à mettre en œuvre. Elle permettra, dans notre exemple, d'avoir une gestion visuelle, tiroir fermé, de la nécessité de faire le plein d'un espace de rangement.<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
Attend si je comprends bien je vais gérer mes stocks avec des cartes en papier ? C'est un peu nul ton truc mon logiciel de gestion le fait déjà !</blockquote>
<br />
Il existe effectivement des logiciels permettant de réaliser ce travail. Féru d'informatique, j'accorde cependant aux méthodes tactiles et visuelles une place très importante puisqu'elles permettent une gestion plus concrète des actes (on verra dans l'article sur le management visuel qu'un simple post-it est extrêmement puissant face à un logiciel de gestion). Et surtout, <i>ces cartes sont au bon endroit au bon moment</i>. Il n'est pas nécessaire de se déplacer vers un ordinateur pour vérifier l'état des stocks (<i><a href="http://www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html">muda</a> </i>de déplacements et de mouvements).<br />
<br />
Donc, les Kanban sont des petites cartes qui vont aider la logistique, la gestion des stocks et des remplissages des emplacements tiroirs de votre pharmacie d'officine.<br />
<br />
<h4>
Concrètement ?</h4>
La première étape consiste à créer les cartes, le format et l'emplacement sera celui des cartes percées qui ont servi à la gestion des stocks par des appareils ancestraux ! Les cartes Fahrenberger !<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL4BRvYx8GWK4NW_o0OpEuH1IsxAEbvY4mHXXurH1NLFtnn6VWdtWdTJp8jRJbtqWNSlDG1MYCLsm_subpRuUH0_-ccc0MAFv97LM2-u53aRYyNOYORGMWbdfI7yePjwEBbmAEq63s8Bg/s1600/carte-farhenberger.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL4BRvYx8GWK4NW_o0OpEuH1IsxAEbvY4mHXXurH1NLFtnn6VWdtWdTJp8jRJbtqWNSlDG1MYCLsm_subpRuUH0_-ccc0MAFv97LM2-u53aRYyNOYORGMWbdfI7yePjwEBbmAEq63s8Bg/s1600/carte-farhenberger.jpg" /></a></div>
<br />
<br />
Et finalement c'est leur rendre honneur ! Avant elles étaient un formidable outil de gestion des commandes fournisseurs. Donc leur accorder une nouvelle vie dans la gestion des stocks de l'officine est quand même un juste retour des choses.<br />
<br />
On va légèrement modifier son architecture pour faire apparaître les informations utiles :<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjHfq4G-DonLMDMyXvG3tmicwgJicR0Se7TVv6i2fI6ONlCv40Njiy28ld9ZMx-Hun7PMc93_msUqXhTfCXTLKDRNrTW8SmCrbDP87icA8sjFrX1CTKtPI5Y9RcUDuW_b-XkQk7W1Vls6s/s1600/kanban.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjHfq4G-DonLMDMyXvG3tmicwgJicR0Se7TVv6i2fI6ONlCv40Njiy28ld9ZMx-Hun7PMc93_msUqXhTfCXTLKDRNrTW8SmCrbDP87icA8sjFrX1CTKtPI5Y9RcUDuW_b-XkQk7W1Vls6s/s1600/kanban.png" /></a></div>
<br />
Ici j'ai ajouté aux <b>informations indispensables</b> des informations complémentaires pouvant être utiles... A vous d'architecturer vos cartes selon vos envies ! Deux couleurs d'étiquettes sont éditées, une figurant les produits ou il existe du stock, la seconde pour les autres.<br />
<br />
Il suffit ensuite d'imprimer les étiquettes, les plastifier (ou demander à un imprimeur pour une meilleur qualité) et les placer dans les emplacements des réglettes de séparation accueillant les vieilles cartes Fahrenberger ! (Un bon sujet pour un stagiaire non ? 😇)<br />
<br />
<h3>
Et après...</h3>
A chaque fois que le volume de remplissage de l'emplacement atteint la valeur de <b>stock minimum</b> définie, la carte est sortie de son emplacement et placée dans une boîte prévue à cet effet. A intervalle régulier, une personne récupère les cartes et procède au remplissage des emplacements désignés. Bien entendu il est préférable d'étudier le stock minimal en fonction de la planification des réapprovisionnements ! Si le réapprovisionnement est prévu 2 fois par jour, le stock minimal doit être suffisant pour permettre de servir les patients pendant une demi-journée.<br />
<br />
Le schéma du début de l'article devrait être plus parlant après ces explications :<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRtNb5VCGVawK5NQQLJNOQjkUriPtSw62QJMrv9Tb9TEweeXLzabFDmlI_GrRbW1BnoaaYHbwI6SxPUTPBQaTRIPh2hNMjFcYLvtsstRhaUe2bSoN-nJqK54Z61MqnZRrVHGz0j1aATA4/s1600/kanban.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRtNb5VCGVawK5NQQLJNOQjkUriPtSw62QJMrv9Tb9TEweeXLzabFDmlI_GrRbW1BnoaaYHbwI6SxPUTPBQaTRIPh2hNMjFcYLvtsstRhaUe2bSoN-nJqK54Z61MqnZRrVHGz0j1aATA4/s1600/kanban.gif" /></a></div>
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Remarques</h3>
C'est une méthode que j'ai testée dans une officine et qui fonctionne si vous êtes confrontés aux problématiques présentées en introduction.<br />
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Utilisée dans des hôpitaux pour la gestion des stocks et des réserves de médicaments (avec différentes approches), cette méthode à fait également ses preuves pour cette utilisation :<br />
<a href="http://www.directhopital.com/le-plein-vide-une-gestion-des-stocks-qui-evite-le-trop-plein-NS_1167.html%C2%A0">http://www.directhopital.com/le-plein-vide-une-gestion-des-stocks-qui-evite-le-trop-plein-NS_1167.html </a><br />
<a href="http://docnum.univ-lorraine.fr/public/BUPHA_T_2013_DESCHAMPS_ARNAUD.pdf">http://docnum.univ-lorraine.fr/public/BUPHA_T_2013_DESCHAMPS_ARNAUD.pdf </a><br />
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Crédits</h3>
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R. Segarehttp://www.blogger.com/profile/08373247455409605086noreply@blogger.com0